392. Wie erfüllt das HRM die Kernanforderungen der Zukunft?

In diesem Kapitel stellen wir die Ergebnisse empirischer Erhebungen des Ist-Zustandes von Personalbereichen sowie qualitativer Interviews und Best Practice-Workshops mit Vertretern von HR und Geschäftsführung zu den drei Kernanforderungen Strategieumsetzung, Agilität und Individualisierung vor. Dazu entwickeln wir drei Portfolios bezogen auf die einzelnen Eckpfeiler, in denen wir jeweils unterschiedliche Typen von Personalbereichen im Hinblick auf die verschiedenen Schwerpunktdimensionen identifizieren. Um in den einzelnen Unterkapiteln eine Konzentration auf die Kernkonzepte zu ermöglichen, fassen wir in Tabelle 1 die verwendeten Datengrundlagen zusammen und verzichten im Folgenden auf eine detaillierte Stichprobenbeschreibung44.

Tab. 1: Studienüberblick

2.1 Strategieumsetzung

Wird im Gesamtunternehmen oder auf Geschäftsfeldebene alle zwei bis drei Jahre über eine Neuausrichtung des Unternehmens nachgedacht, fällt dabei häufig das Wort der Unternehmens- und/oder Geschäftsbereichsstrategie. Von Personalbereichen wird in diesem Kontext zunehmend erwartet, einen Beitrag zur Entwicklung und Umsetzung 41der Gesamtstrategie zu leisten. In der Praxis ist dieser Beitrag allerdings bei weitem nicht so ausgeprägt, wie Entscheidungsträger sich die Rolle des Personalmanagement wünschen (s. Kapitel 1.1). So wird die Strategieorientierung des HR-Bereichs vielfach gleichgesetzt mit dem Strategieumsetzungsbeitrag, den HR in Bezug auf die Unternehmensstrategie zu leisten hat. Viele HR-Bereiche nennen ihre Aktivitäten strategisches Personalmanagement, strategische Personalentwicklung oder strategisches Personalmarketing und lehnen sich in der Gewissheit zurück, dem an sie herangetragenen Anspruch damit Genüge zu tun. In Anlehnung an den im nordamerikanischen Raum vielbeachteten Aufsatz „Are you sure you have a strategy?“46 ist vielen HR-Bereichen vorzuwerfen, das Wort „strategisch“ nur allzu gern zur Bezeichnung seiner Maßnahmen zu verwenden, ohne dabei tatsächlich eine strategische Vorgehensweise zu wählen. In diesem Unterkapitel setzen wir uns damit auseinander, was unter dem Beitrag von HRM zur Umsetzung der Unternehmensstrategie verstanden werden kann. Außerdem verdeutlichen wir, warum die Strategieumsetzung mit Hilfe von HR-Aktivitäten nur über eine enge Kopplung an Führungskräfte gelingen kann.

2.1.1 Theoretischer Hintergrund: Strategiefokus von HR

Der Strategiebegriff leitet sich ursprünglich vom griechischen Wort „stratos“ ab, was übersetzt „die Heeresführung“ bedeutet. Heutzutage wird der Begriff für verschiedenste Detaillierungsgrade der Ausrichtung auf ein definiertes Ziele verwendet. Die Auffassungen davon, was genau eine „Strategie“ ausmacht, sind dabei sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis sehr unterschiedlich. Ein konventionelles Verständnis von Strategie offenbart Michael E. Porter47, wenn er sie als Anordnung von Aktivitäten beschreibt, die Unternehmen von Wettbewerbern unterscheidet. Von Clausewitz, Ansoff sowie Prahalad und Hamel48 entwickelten mit den Perspektiven Markt, Kernkompetenzen und Kunden die zentralen Determinanten der strategischen Differenzierung.

Strategien werden häufig auf Basis umfangreicher Analysen entwickelt und unterscheiden sich in der Form ihrer Ausgangsbetrachtungen (z.B. Markt-Strategien, Ressourcen-Strategien oder Kernkompetenz-Strategien zur Schaffung neuer Märkte). Sie dienen als Grundlage zur Ableitung umfassender Maßnahmenpakete in Bezug auf Prozesse, Geschäftsfelder, Neubesetzungen und Innovationen. In zahlreichen Quellen wird auf die Bedeutung und Herausforderungen der strategischen Planung und 42des Strategiemanagements hingewiesen49. Ebenso werden Risiken bis hin zu „Todsünden“ beschrieben50, die verhindern, dass durch Strategien vorgegebene Maßnahmen auch tatsächliche Veränderungen innerhalb des Unternehmens zur Folge haben und neue Geschäftspotentiale entstehen können. Tatsächlich scheitern nach wie vor etwa 70 % aller Veränderungsprojekte, ein Prozentsatz, der über die Jahre hinweg trotz zahlreicher Veröffentlichungen zum Thema Strategieumsetzung und Change Management relativ konstant geblieben ist51.

Unter Strategieumsetzung verstehen wir die Verankerung der durch die Strategie festgehaltenen Schwerpunkte in der Organisation, das heißt ihre Realisierung im operativen Geschäft. Dies umfasst die Einsteuerung konkreter Maßnahmen, um die Aktivitäten der Mitarbeiter und Führungskräfte auf neue strategische Zielsetzungen hin auszurichten. Eine Herausforderung stellt hierbei insbesondere das Durchbrechen von Routinen in Teams und Abteilungen dar, die auf gewohnten Verhaltensweisen beruhen und im Widerspruch zu den neuen strategischen Eckpfeilern stehen können. Die Aufgabe des HR-Bereichs besteht in diesem Kontext in der Bereitstellung von Personalinstrumenten zur Sicherung der Strategieumsetzung. So müssen beispielsweise Vergütungslogiken, Zielvereinbarungssysteme oder Personalentwicklungsmaßnahmen an die strategische Ausrichtung des Unternehmens angepasst werden.

Die Rollen des Personalmanagements nach David Ulrich

Ein in der Praxis viel beachteter Ansatz zur Erhöhung des strategischen Beitrags von HR stellt das Konzept von David Ulrich52 dar. Er kritisiert, dass sich das HRM zu sehr auf operative Prozessverwaltung konzentriert, anstatt einen langfristigen Wertschöpfungsanteil am Unternehmenserfolg anzustreben.

Im Kern konzentrieren sich die Ausführungen von Ulrich auf (1) den Blickwinkel (Prozess versus Menschen) und (2) die Tätigkeiten (strategisch versus operational) von HR-Bereichen (s. Abb. 7, linke Seite).

Erstens sieht Ulrich das HR Management in der Rolle des strategischen Partners, der HR und Geschäftsbereiche durch die Definition und Umsetzung der Unternehmensstrategie zusammen führt. Entsprechend müssen HR-Verantwortliche vor Ort mit (Top-)Managern und Linienkräften zusammenarbeiten, sie in allen personalrelevanten Aspekten 43unterstützen und dafür ein umfassendes Verständnis von Geschäftsprozessen besitzen. Der HR Business Partner ist direkter Ansprechpartner im operativen Geschäft und damit dezentral verankert, ohne sich allerdings mit administrativen HR-Aufgaben zu befassen. Er agiert als Vermittler zwischen strategischen und administrativen HR-Funktionen sowie operativem Geschäft und ist Schnittstellenmanager, Coach und Berater in einer Person. Zweitens umfasst die Rolle als administrativer Experte die Ausübung traditioneller HR-Aufgaben wie Gehaltsabrechnung oder Vertragswesen und verfolgt das Ziel, effiziente Abarbeitungsprozesse zu optimieren. Drittens beschreibt die Rolle als Mitarbeiter Champion die Aktivitäten des HR-Bereichs zur Bindung und Motivation der Belegschaft an das Unternehmen. Die Geschäftsperspektive betonend weist Ulrich darauf hin, dass die Bedürfnisse der Belegschaft verstanden und mit den Unternehmensinteressen verknüpft werden müssen, um den Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg zu maximieren. Viertens agiert der HR-Bereich in der Rolle des Veränderungsmanagers. In diesem Bereich fördert er die...