Kanban - Verstehen, einführen, anwenden
von: Mike Burrows
dpunkt, 2015
ISBN: 9783864918063
Sprache: Deutsch
272 Seiten, Download: 4548 KB
Format: EPUB, PDF, auch als Online-Lesen
Kanban | 3 | ||
Geleitwort | 7 | ||
Vorwort zur deutschen Ausgabe | 9 | ||
Vorwort | 11 | ||
Inhaltsübersicht | 13 | ||
Inhaltsverzeichnis | 15 | ||
Teil I – Kanban durch seine Werte verstehen | 23 | ||
1 Transparenz | 25 | ||
1.1 Kernpraktik 1: Visualisiere | 26 | ||
Abb. 1–1 Ein elektronisches Board | 26 | ||
1.1.1 Visualisierung und Veränderung | 27 | ||
1.2 Kernpraktik 4: Mache Prozessregeln explizit | 29 | ||
1.2.1 Prozessregeln und Veränderung | 30 | ||
1.3 Kernpraktik 5: Implementiere Feedbackzyklen | 30 | ||
1.3.1 Das Standup-Meeting | 31 | ||
1.3.2 Replenishment-Meetings | 32 | ||
1.3.3 Weitere Meetings | 32 | ||
1.3.4 Feedbackzyklen, die auf Metriken basieren | 33 | ||
Abb. 1–2 Cumulative Flow Diagram (CFD) meines Projekts | 33 | ||
1.4 Transparenz als Wert | 34 | ||
2 Balance | 35 | ||
2.1 Kernpraktik 2: Parallele Arbeit (Work in Progress, WIP) limitieren | 35 | ||
2.2 Pull-Systeme in der Wissensarbeit | 35 | ||
Abb. 2–1 Die TEST-Spalte besitzt ein WIP-Limit von 4. | 35 | ||
Abb. 2–2 Zwei Tickets bewegen sich nach rechts über das Board. | 36 | ||
2.3 Balance zwischen Arbeitslast und Kapazität | 37 | ||
2.4 Andere Möglichkeiten, WIP zu limitieren | 38 | ||
2.5 Balance zwischen dringlichkeits- und termingetriebener Arbeit | 39 | ||
Abb. 2–3 Die Arbeitspakte in »TEST« | 39 | ||
2.6 Risikobasierte Kategorisierung und Serviceklassen | 40 | ||
2.7 Balance zwischen Anforderungen und Leistungsfähigkeit | 42 | ||
2.8 Stakeholder-Balance | 42 | ||
2.9 Balance suchen | 43 | ||
3 Kooperation | 45 | ||
3.1 Kernpraktik 6: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell | 45 | ||
3.2 Kooperation ist eine ernste Sache | 45 | ||
3.3 Erziele Verbesserung kooperativ | 46 | ||
3.4 Zu Kooperation ermutigen | 46 | ||
3.5 Fokus auf Kooperation legen | 47 | ||
3.6 Entwickle experimentell | 48 | ||
3.7 Die und wir | 49 | ||
Reflexion: Transparenz, Balance und Kooperation | 51 | ||
4 Kundenfokus | 53 | ||
4.1 Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss | 53 | ||
4.2 Warum Kundenfokus? | 53 | ||
4.3 Zufriedenheit garantiert | 54 | ||
4.4 Quer über das Board | 55 | ||
4.5 Upstream-Kanban | 55 | ||
Abb. 4–1 Ein Beispiel für ein Personal-Kanban-Board-Design | 55 | ||
4.6 Bedürfnisse vorwegnehmen | 58 | ||
5 Arbeitsfluss | 59 | ||
5.1 Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss (nochmal) | 59 | ||
5.2 Gleichmäßigkeit | 59 | ||
5.2.1 Wie sieht Arbeitsfluss aus? | 60 | ||
5.3 Quer über das Board (nochmal) | 61 | ||
5.4 Es gibt immer einen größeren Kontext | 62 | ||
5.5 Einige einfache Beispiele | 63 | ||
5.6 Arbeitsfluss quer durch die Organisation | 64 | ||
Abb. 5–1 Gemeinsam genutzte und abhängige Dienste umfassen zwei Hauptworkflows. | 64 | ||
5.7 Arbeitsfluss managen, um Pünktlichkeit zu erzielen | 67 | ||
6 Führung | 69 | ||
6.1 Grundprinzip 4: Führung auf allen Ebenen | 70 | ||
6.2 Möglichkeiten finden sich überall | 70 | ||
6.3 Führung erzeugt Führung | 71 | ||
6.4 Warum Führung wertschätzen? | 72 | ||
6.5 Wie sieht Führung in Kanban aus? | 73 | ||
Reflexion: Kundenfokus, Arbeitsfluss und Führung | 75 | ||
7 Verständnis | 77 | ||
7.1 Änderungen ohne Verständnis – drei Anti-Pattern | 77 | ||
7.1.1 Selbstzufriedenheit | 78 | ||
7.1.2 Draufgängertum | 78 | ||
7.1.3 Einmischung | 80 | ||
7.2 Einführung der J-Kurve | 81 | ||
Abb. 7–1 Die J-Kurve | 81 | ||
7.3 Ein Muster für zielgerichtete Veränderung | 82 | ||
8 Vereinbarung | 85 | ||
8.1 Verfolge evolutionäre Veränderung | 85 | ||
Abb. 8–1 Eine Abfolge kleiner J-Kurven | 86 | ||
Abb. 8–2 Nicht jedes Experiment wird erfolgreich sein. | 87 | ||
8.2 Vereinbare das Verfolgen | 87 | ||
8.3 Change Management | 88 | ||
8.3.1 Der Change Agent | 88 | ||
8.3.2 Der betreute Change Agent | 89 | ||
8.3.3 Das Change-Team | 91 | ||
9 Respekt | 93 | ||
9.1 Fange nicht bei den Rollen an | 93 | ||
9.2 »Sei wie Wasser« | 94 | ||
9.3 Respekt für Menschen | 95 | ||
9.3.1 Transparenz | 95 | ||
9.3.2 Balance | 96 | ||
9.3.3 Kooperation | 96 | ||
9.3.4 Kundenfokus | 96 | ||
9.3.5 Arbeitsfluss | 97 | ||
9.3.6 Führung | 97 | ||
9.3.7 Verständnis | 97 | ||
9.3.8 Vereinbarung | 98 | ||
9.4 Die menschliche »Beginne mit dem, was du gerade tust«- Methode | 98 | ||
10 Muster und Agenden | 99 | ||
10.1 »Noble Muster« | 99 | ||
10.2 Agenden für Veränderung | 100 | ||
10.3 Die Nachhaltigkeits-Agenda | 101 | ||
10.4 Die Serviceorientierungs-Agenda | 102 | ||
10.4.1 Die Kanban-Linse | 102 | ||
10.5 Die Überlebensfähigkeits-Agenda | 103 | ||
10.6 Die Agenda Ihrer Organisation | 103 | ||
10.7 Wie erging es uns? | 104 | ||
10.8 Fünf Jahre später | 105 | ||
Teil II – Modelle | 107 | ||
11 Systemdenken, Komplexität und die lernende Organisation | 109 | ||
11.1 Systemdenken | 109 | ||
11.1.1 Hebelpunkte und Systemdynamiken | 110 | ||
11.2 Komplexität | 111 | ||
Abb. 11–1 Teuflisch oder engelsgleich? Eine Feedbackschleife in der Qualität. | 112 | ||
11.2.1 Kausalität und das Cynefin-Framework | 113 | ||
11.2.2 Komplexe adaptive Systeme | 114 | ||
11.3 Wissen, lernen und die lernende Organisation | 115 | ||
11.3.1 Demings System vom umfassenden Wissen | 115 | ||
11.3.2 Argyris und das Doppelschleifen-Lernen | 116 | ||
Abb. 11–2 Doppenschleifen-Lernen | 117 | ||
11.3.3 Die lernende Organisation | 118 | ||
11.4 Systemdenken und Kanban | 119 | ||
11.4.1 Das Design der Methode | 119 | ||
11.4.2 Anwendung | 120 | ||
12 Engpasstheorie (TOC) | 121 | ||
12.1 Die fünf Fokussierungsschritte und der Process of Ongoing Improvement (POOGI) | 122 | ||
12.2 Drum-Buffer-Rope (DBR) | 123 | ||
12.3 Thinking Processes – Denkprozesse | 124 | ||
Tab. 12–1 Efrat Goldratts Modell der neun Schichten des Widerstands gegen Veränderung | 125 | ||
12.4 Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) | 125 | ||
Abb. 12–1 Ein simpler Plan mit Projektpuffer und Versorgungspuffer | 126 | ||
Abb. 12–2 Ein Fieberdiagramm | 127 | ||
12.5 Throughput Accounting – Durchsatzrechnung | 127 | ||
12.6 Die Beziehung von TOC zu Kanban | 127 | ||
12.6.1 POOGI und die fünf Fokussierungsschritte | 128 | ||
12.6.2 DBR und CCPM | 129 | ||
12.6.3 Die Denkprozesse | 129 | ||
12.7 Dennoch … | 130 | ||
13 Agile | 131 | ||
13.1 Drei agile Methoden | 132 | ||
13.1.1 Feature-Driven Development (FDD) | 132 | ||
Abb. 13–1 Feature-Driven Development | 132 | ||
13.1.2 Extreme Programming (XP) | 133 | ||
Abb. 13–2 Der XP-Prozess | 134 | ||
13.1.3 Scrum | 136 | ||
Abb. 13–3 Der Scrum-Prozess | 136 | ||
13.2 Kanban und Agile | 138 | ||
13.2.1 Kompatibilität | 138 | ||
13.2.2 Wann ist Kanban zu benutzen? | 139 | ||
13.3 Das Modell Agile | 140 | ||
14 TPS und Lean | 141 | ||
14.1 Drei Lean-Werkzeuge | 142 | ||
14.2 TPS und Lean im richtigen Licht | 144 | ||
14.3 Verbesserungen bei Lean | 145 | ||
14.4 Lean Product Development | 146 | ||
14.5 Lean Startup | 148 | ||
14.6 Lean/Agile-Hybriden | 149 | ||
14.7 Kanban und Lean | 149 | ||
15 Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss | 151 | ||
15.1 ROI und die Pareto-Diät | 152 | ||
Abb. 15–1 Der Projektwert als Funktion des Umfangs | 153 | ||
Abb. 15–2 Wert und Kosten als Funktion des Umfangs | 153 | ||
Abb. 15–3 Der ROI hat seinen Höhepunkt, wenn der Umfang limitiert ist. | 154 | ||
15.2 Verzögerungskosten | 156 | ||
15.2.1 Die Kosten von Warteschlangen | 159 | ||
15.3 Haltekosten | 159 | ||
15.4 Optionen | 161 | ||
15.4.1 Optionen haben einen Wert | 162 | ||
15.4.2 Optionen verfallen | 163 | ||
15.4.3 Binde dich nie frühzeitig, es sei denn, du weißt warum | 163 | ||
15.5 Alles zusammengeführt | 164 | ||
16 Die Kanban-Methode | 165 | ||
16.1 Eine sehr kurze Historie | 165 | ||
16.2 Grundprinzipien | 167 | ||
16.3 Kernpraktiken | 167 | ||
16.4 Kontextualisiertes Kanban | 168 | ||
16.4.1 Personal Kanban | 168 | ||
16.4.2 Portfolio-Kanban | 169 | ||
16.4.3 Scrumban | 170 | ||
16.5 Unterstützende Konzepte und Werkzeuge | 171 | ||
16.6 Implementierungshilfe: STATIK | 172 | ||
17 Kleinere Modelle | 175 | ||
17.1 Zwei, die davongekommen sind | 175 | ||
17.1.1 Littles Gesetz | 175 | ||
Abb. 17–1 Eine geometrische Interpretation des Gesetzes von Little | 177 | ||
17.1.2 Das Satir-Modell für Veränderung | 178 | ||
Abb. 17–2 Das Satir-Modell für Veränderung | 179 | ||
17.2 Denkwerkzeuge und Coaching-Modelle | 179 | ||
17.2.1 GROW | 179 | ||
17.2.2 A3 | 180 | ||
17.2.3 Exkurs: Wie ein Profi überprüfen! | 181 | ||
17.2.4 Der Lean Change Canvas | 182 | ||
Abb. 17–3 Ein Lean Change Canvas (Dank an agileconsulting.blogspot.com) | 182 | ||
17.3 Gruppenmoderation und Spiele | 182 | ||
17.3.1 Kaners Moderationsmodell | 182 | ||
Abb. 17–4 Das Kaner-Modell für Gruppenmoderation | 183 | ||
17.3.2 Serious Games | 184 | ||
Abb. 17–5 Kanban Knowsy | 185 | ||
Abb. 17–6 Schnellboot (online) | 185 | ||
17.4 Modelle für kooperative Führung: Triaden und T-Formen | 186 | ||
Teil III – Implementierung | 189 | ||
18 Quellen der Unzufriedenheit erkennen | 191 | ||
18.1 Zwei Perspektiven | 191 | ||
18.2 Zwei Fragen | 192 | ||
18.3 Formate | 193 | ||
18.4 Organisiere und erforsche | 194 | ||
18.5 Folgemaßnahmen | 195 | ||
19 Anforderungen und Leistungsfähigkeiten analysieren | 197 | ||
19.1 Wissen, was Sie wem liefern und warum | 198 | ||
19.1.1 Was | 198 | ||
19.1.2 Wem | 199 | ||
19.1.3 Warum | 200 | ||
19.2 Quantitative Analyse | 200 | ||
Abb. 19–1 Ein Verlaufsdiagramm (Run-Chart), das die Kundendurchlaufzeit zeigt | 201 | ||
Abb. 19–2 Ein Histogramm mit denselben Durchlaufzeiten wie in Abbildung 19–1 | 202 | ||
Abb. 19–3 Ein Paretodiagramm | 202 | ||
Abb. 19–4 Ein CFD aus verschiedenen Quellen gesammelt | 203 | ||
19.2.1 Flusseffizienz | 203 | ||
19.3 Wie Arbeit ankommt | 204 | ||
19.4 Passt alles zusammen? | 205 | ||
20 Den Workflow modellieren | 207 | ||
20.1 Grob aufzeichnen | 207 | ||
Abb. 20–1 Der ursprüngliche Prozess der XIT-Geschichte | 208 | ||
Abb. 20–2 Eine alternative Darstellung der ursprünglichen XIT-Geschichte | 208 | ||
20.2 Top-down-Dekomposition | 208 | ||
20.3 Bottom-up-Organisation | 210 | ||
20.4 Fazit | 211 | ||
21 Serviceklassen finden | 213 | ||
21.1 Entdecken, überprüfen | 214 | ||
21.2 Beispiele | 215 | ||
21.3 In Richtung einer gesunden Arbeitszusammenstellung | 216 | ||
22 Kanban-Systeme gestalten | 219 | ||
22.1 Umfang, Granularität und Status der Arbeitseinheiten | 219 | ||
22.1.1 Aufeinanderfolgende Status | 219 | ||
Abb. 22–1 Aufeinanderfolgende Status | 220 | ||
22.1.2 Parallele Status | 220 | ||
Abb. 22–2 Blockiert! | 221 | ||
22.1.3 Fehler | 221 | ||
22.1.4 Abhängigkeiten | 222 | ||
Abb. 22–3 Eine Arbeitseinheit, die von einer anderen abhängt. | 222 | ||
22.2 Andere Dimensionen | 223 | ||
Abb. 22–4 Zwei parallele Kanäle für Arbeit | 224 | ||
22.3 Hierarchische Boards und das Aufbrechen/Zusammenführen-Muster | 224 | ||
Abb. 22–5 Epics und Features | 224 | ||
Abb. 22–6 Eine Pipeline von Epics … | 224 | ||
Abb. 22–7 … Feature-weise ausgeliefert | 224 | ||
Abb. 22–8 Aufbrechen/Zusammenführen | 225 | ||
22.4 Work in Progress limitieren | 225 | ||
Abb. 22–9 Übergreifende WIP-Limits | 226 | ||
22.5 Review | 227 | ||
23 Ein Kanban-System einführen | 229 | ||
23.1 Den Einsatz planen | 229 | ||
23.2 Die Agenda zusammenstellen: die drei P | 231 | ||
23.2.1 Positionierung | 231 | ||
23.2.2 Zweck (Purpose) | 232 | ||
23.2.3 Prioritäten | 232 | ||
23.3 Veränderung durch das System vorantreiben | 233 | ||
23.3.1 Veränderungsinkremente identifizieren | 234 | ||
Transparenz | 234 | ||
Balance | 235 | ||
Kooperation | 236 | ||
Kundenfokus | 236 | ||
Arbeitsfluss | 236 | ||
Führung und die Führungsdisziplinen | 237 | ||
23.3.2 Veränderung visualisieren | 238 | ||
Die Beurteilung visualisieren | 238 | ||
Abb. 23–1 Kanban-Tiefe – nach Werten | 238 | ||
Abb. 23–2 Kanban-Tiefe – mit Entwicklungsverlauf | 239 | ||
Veränderung visuell managen | 239 | ||
Abb. 23–3 Das »Problemboard« | 239 | ||
Abb. 23–4 Ein Kanban-System für »validierte Veränderung« | 240 | ||
Nicht jede Veränderung ist gleich | 240 | ||
Abb. 23–5 Nicht jede Veränderung ist gleich. | 241 | ||
23.4 Abschließende Gedanken | 242 | ||
Anhang | 243 | ||
A Demings 14 Punkte für gutes Management | 245 | ||
B Danksagung | 247 | ||
C Glossar | 249 | ||
D Literatur | 259 | ||
Weiterführende Literatur zu einzelnen Themen | 262 | ||
Systemdenken (Kap. 11) | 262 | ||
Lernen (Kap. 11) | 262 | ||
Engpasstheorie (TOC) (Kap. 12) | 263 | ||
Agile (Kap. 13) | 263 | ||
TPS und Lean (Kap. 14) | 264 | ||
Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss (Kap. 15) | 264 | ||
Die Kanban-Methode (Kap. 16) | 264 | ||
Kleinere Modelle (Kap. 17) | 265 | ||
Ein Kanban-System einführen (Kap. 23) | 266 | ||
Index | 267 | ||
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