Interkulturelle Managementkompetenz - Anforderungen und Ausbildung

5. Interkulturelle Kompetenz als Ausbildungsgegenstand (S. 69-70)

Die Notwendigkeit zur Integration der "Internationalen Perspektive" in die Ausbildung von Führungskraften ist seit Langem bekannt. Es liegen allerdings bisher zu der Frage, welche Anstrengungen bereits unternommen wurden, Ausbildungsinhalte, die interkulturell kompetentes Verhalten unterstützen, in die Ausbildung von Führungskraften zu integrieren, kaum Erkenntnisse vor. Im Folgenden sollen daher zunachst die bestehenden Ausbildungswege, d.h. betriebliche Maßnahmen und Studiengange bzw. -abschlüsse an deutschen Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen sowie Fachhochschulen, im Überblick dargestellt werden. Im Weiteren werden empirische Untersuchungen referiert, welche vor allem die strukturellen Aspekte der Internationalisierung der Lehrangebote an Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen in Deutschland zum Gegenstand haben. Im sich anschließenden Kapitel wird daran anknüpfend eine eigene Analyse der Lehrangebote vorgestellt, die diese Arbeiten um inhaltliche Aspekte ergänzt. Eine solche Bestandsaufnahme des Lehrangebots stand bislang aus (vgl. Gaugler, 1996).

Schon Ende der 1980er-Jahre ergab eine Befragung von Vorstandsvorsitzenden grenzüberschreitend tätiger Unternehmen, dass das Erkennen und Fordern international kompetenter Führungskrafte oberste Priorität hat (Evans & Lorange, 1989). Dieses Ergebnis wurde Mitte der neunziger Jahre in einer Umfrage unter knapp tausend Führungskraften in über 30 Ländern bestätigt: 94% der Befragten waren der Meinung, dass die Entwicklung eines international orientierten Managements von entscheidender Bedeutung für die globale Wettbewerbsfähigkeit sei (Ely & McCormick, 1995). Wegen der steigenden Relevanz grenzüberschreitender Aktivitäten für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gilt es folglich, die personellen Voraussetzungen dafür zu schaffen. Dies bedeutet, Führungskrafte zu gewinnen, die in der Lage sind, interkulturell erfolgreich zu handeln.

Auch wenn interkulturelle Kompetenz heute nicht mehr allein als Voraussetzung für Auslandsentsendungen, sondern auch für den Führungserfolg in international besetzten Teams oder bei internationalen Zuständigkeiten vom Heimatland aus verstanden werden muss, findet der Aufbau der zielführenden Kenntnisse und Fahigkeiten oftmals in den Unternehmen selbst und zumeist als Vorbereitung für einen Auslandsaufenthalt statt. Dies geschieht in der Regel durch mehrtägige Trainingsmaßnahmen. Vorherrschend sind berufsbegleitende Trainings. Über Ziele und Inhalte von Trainings interkultureller Managementkompetenz liegt eine Reihe von Abhandlungen vor. Thomas et al. (2003) etwa schlagen einen umfassenden Ansatz mit vorbereitenden Maßnahmen, den Arbeitsaufenthalt im Ausland begleitenden Verlaufstrainings sowie Nachbereitungstrainings vor.

Neben diesem eher unternehmensgesteuerten Aufbau interkultureller Kompetenz ist eine Vermittlung international erfolgsentscheidender Kenntnisse und Fähigkeiten - mehr oder weniger - Teil der Hochschulausbildung. Zumindest wird dies, worauf im Weiteren näher eingegangen wird, von Universitäten und Hochschulen postuliert. Gleichzeitig wird es, wie die hier vorgelegten Daten erneut bestätigen (vgl. Kap. 7), von den Unternehmen gefordert.

5.1 Interkulturelle Kompetenz als Gegenstand betrieblicher Ausbildungsmaßnahmen

Manche internationale Unternehmen verfügen über eigene Schulungszentren, deren Ziel auch die Internationalisierung des Managements ist. Beispielhaft seien hier das Overseas Training Center von Matsushita, das Institute of International Studies von NEC, das International Management Training College Four Acres von Unilever oder das Center for Professional Education von Accenture genannt. Einen anderen Weg schlagen Unternehmen ein, die mit Hochschulen oder größeren Wieterbildungsinstituten kooperieren und ihren Führungskräften spezielle, berufsbegleitende Ausbildungsgange anbieten, die sich an MBA-Studiengangen orientieren, mehrere Semester umfassen und zum Teil mit festgelegten Curricula zur Thematik des internationalen Managements arbeiten. Oft wird die internationale Ausrichtung der Programme durch die Wahl der Referenten, der Lernorte und des Teilnehmerkreises unterstützt. Ein aktuelles Beispiel ist das Education Network der Firmen Alcatel, Behr, Bosch, Daimler-Chrysler, Dürr, Festo, Hewlett-Packard, Mahle, Metabo, Siemens und Trumpf, die sich unter der Agide der Stuttgarter Business School (SIMT) zusammen getan haben, um junge Führungskräfte in besonderen Seminarreihen auf die Führung ausländischer Tochtergesellschaften vorzubereiten (Schafer, 2003).