Die Culture Map - Ihr Kompass für das internationale Business

Die Culture Map - Ihr Kompass für das internationale Business

 

 

 

von: Erin Meyer, Andreas Schieberle, Marlies Ferber

Wiley-VCH, 2018

ISBN: 9783527816293

Sprache: Deutsch

294 Seiten, Download: 3228 KB

 
Format:  EPUB, auch als Online-Lesen

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Die Culture Map - Ihr Kompass für das internationale Business



Einleitung: Wie man durch kulturelle Unterschiede navigiert, und die Weisheit von Frau Chen


Als an diesem kalten Novembermorgen in Paris die Dämmerung anbrach, war ich mit dem Auto unterwegs zu meinem Büro, wo ich einen wichtigen neuen Kunden treffen wollte. Ich hatte nicht gut geschlafen, aber das war nichts Ungewöhnliches, denn vor einer wichtigen Trainingssitzung habe ich oft eine unruhige Nacht. Was in dieser Nacht aber anders gewesen war, waren die Träume, die meinen Schlaf gestört hatten.

Ich war in einem großen amerikanischen Supermarkt gewesen und wollte dort Lebensmittel einkaufen. Ich arbeitete meine Einkaufsliste ab – Obst, Kleenex‐Tücher, weiteres Obst, ein Brot, eine Tüte Milch, noch mehr Obst – und musste zu meinem Erschrecken feststellen, dass ich die Artikel gar nicht so schnell finden und in meinem Einkaufswagen verstauen konnte, wie sie auch schon wieder daraus verschwunden waren. Ich hetzte durch die Regalreihen und warf ein Produkt nach dem anderen in den Wagen, nur um festzustellen, dass sie gleich darauf schon wieder spurlos verschwunden waren. Entsetzt und frustriert wurde mir klar, dass ich mit meinem Einkauf niemals fertig werden würde.

Nachdem der Traum in dieser Nacht noch mehrmals wiedergekehrt war, gab ich den Plan auf, wieder einzuschlafen. Ich stand noch vor Anbruch des Tages im Dunkeln auf, kippte eine Tasse Kaffee hinunter und zog mich an, dann fuhr ich durch die leeren Straßen von Paris zu meinem Büro in der Nähe der Champs‐Élysées, um mich dort auf das Programm des Tages vorzubereiten. Da ich überlegt hatte, mein Albtraum vom ineffizienten Einkaufen könnte mit der Sorge zu tun haben, ich wäre womöglich nicht gründlich genug auf den Besuch meines Kunden vorbereitet, verwendete ich meine Energie darauf, den Konferenzraum herzurichten und noch einmal gründlich meine Notizen für den vor uns liegenden Tag durchzugehen. Ich sollte den Tag mit einem der Topmanager von Peugeot Citroën verbringen, um ihn und seine Frau auf die kulturellen Unterschiede vorzubereiten, auf die sie sich bei ihrem bevorstehenden Umzug nach Wuhan in China einstellen mussten. Wenn ich mit meinem Programm erfolgreich wäre, sollte meine Firma den Auftrag erhalten, das Gleiche im Lauf des Jahres mit 50 weiteren Paaren durchzuführen, es stand also eine Menge auf dem Spiel.

Bo Chen, der landeskundige chinesische Experte, der bei dieser Trainingssitzung assistieren sollte, traf ebenfalls frühzeitig ein. Chen, ein 36‐jähriger, in Paris ansässiger Journalist aus Wuhan, arbeitete für eine chinesische Zeitung. Er hatte sich dafür gemeldet, an dem Training als Experte für chinesische Kultur teilzunehmen, und sein Beitrag würde ein ganz entscheidendes Element sein, wenn dieser Tag zum Erfolg werden sollte. Wenn er so gut war, wie ich es hoffte, würde das Programm zum Hit werden, und wir würden die 50 Folgeaufträge bekommen. Mein Vertrauen in Chen war durch unsere Vorbereitungstreffen gestärkt worden. Redegewandt, extrovertiert und äußerst kenntnisreich war Chen für die Aufgabe wie geschaffen. Ich hatte ihn gebeten, zwei oder drei konkrete Beispiele aus dem Geschäftsleben vorzubereiten, mit denen er jede der kulturellen Dimensionen illustrieren konnte, die ich im Programm behandeln wollte, und er hatte begeistert zugestimmt.

Monsieur und Madame Bernard trafen ein, und ich platzierte sie auf der einen Seite des großen rechteckigen Glastischs, Chen auf der anderen. Ich atmete einmal tief und hoffnungsvoll durch und begann dann mit der Sitzung, in der ich den Bernards auf dem Flipchart skizzierte, welche kulturellen Probleme sie würden meistern müssen, wenn ihr Aufenthalt in China zum Erfolg werden sollte. Im Lauf des Vormittags erläuterte ich die Hauptprobleme in allen Dimensionen, beantwortete die Fragen der Bernards und hielt immer ein wachsames Auge auf Chen gerichtet, damit ich ihm gegebenenfalls ermöglichen konnte, seine Beiträge einzubringen.

Aber Chen schien keine Beiträge zu haben. Nachdem ich mit der ersten Dimension fertig war, machte ich eine kurze Pause und sah zu ihm hinüber, ob er einen Beitrag leisten wollte, aber er ergriff nicht das Wort. Weder tat er den Mund auf noch beugte er sich vor oder hob die Hand. Anscheinend konnte er kein Beispiel beisteuern. Da ich Chen nicht in Verlegenheit bringen und auch keine peinliche Situation herbeiführen wollte, indem ich ihn aufforderte, obwohl er nichts zu sagen hatte, machte ich einfach mit dem nächsten Punkt weiter.

Zu meinem wachsenden Entsetzen blieb Chen still und nahezu bewegungslos sitzen, während ich mit dem Rest meiner Präsentation fortfuhr. Er nickte zwar höflich, wenn ich sprach, aber das war auch schon alles; es kamen von ihm keinerlei weitere körpersprachliche Reaktionen, seien sie positiv oder negativ. Ich lieferte jedes Beispiel, das mir nur irgend einfiel, und trat so gut ich konnte in den Dialog mit meinen Kunden. Dimension für Dimension besprach und beriet ich mit den Bernards – und Dimension für Dimension gab es keinen Beitrag von Chen.

Drei volle Stunden machte ich so weiter. Meine anfängliche Enttäuschung über Chen wich allmählich ausgewachsener Panik. Ich brauchte seinen Beitrag, wenn das Programm ein Erfolg werden sollte. Und auch wenn ich vor dem Kunden keine peinliche Situation entstehen lassen wollte, sprach ich ihn schließlich direkt an. »Bo«, fragte ich, »hätten Sie irgendwelche Beispiele, die Sie uns mitteilen möchten?«

Chen setzte sich aufrecht hin, lächelte die Kunden selbstbewusst an und öffnete seine Mappe, die mit Seiten über Seiten getippter Notizen gefüllt war. »Danke, Erin«, antwortete er. »Ja, die habe ich.« Und dann begann Chen zu meiner unendlichen Erleichterung ein klares, relevantes und faszinierendes Beispiel nach dem anderen zu erläutern.

Wenn man über die Geschichte meiner Auseinandersetzung mit dem »stillen Bo« nachdenkt, liegt es nahe zu vermuten, dass irgendetwas in Chens Persönlichkeit oder meiner Persönlichkeit oder unserer Interaktion zu der angespannten Situation geführt haben könnte. Zum Beispiel, dass Chen vielleicht so schweigsam gewesen wäre, weil er kein guter Kommunikator ist oder weil er schüchtern und introvertiert ist und sich nicht wohl dabei fühlt, sich zu äußern, ohne dazu gedrängt zu werden. Oder dass vielleicht ich ein schlechter Stichwortgeber wäre und Chen zwar vorher gesagt hätte, dass er sich auf die Besprechung vorbereiten solle, ihn dann aber erst angesprochen hätte, als die Sitzung schon fast vorbei war. Oder, die gnädigere Variante, dass ich so müde gewesen wäre, weil ich die ganze Nacht von verloren gegangenem Obst geträumt hatte, dass mir Chens ganze visuelle Hinweise entgangen wären, mit denen er anzeigen wollte, dass er etwas zu sagen habe.

Meine Vorbesprechungen mit Chen hatten mir allerdings klargemacht, dass er weder unfähig war, sich auszudrücken, noch schüchtern; er war im Gegenteil ein begabter Kommunikator und strotzte vor Extrovertiertheit und Selbstbewusstsein. Und ich meinerseits hatte schon jahrelang Kundenbesprechungen geführt und noch nie eine derartige Kommunikationslücke erlebt, was nahelegte, dass auch nicht meine Fähigkeiten als Stichwortgeberin hier das Problem waren.

In Wirklichkeit ist die Geschichte des stillen Bo eine Geschichte der Kultur, nicht der Persönlichkeit. Aber die kulturelle Erklärung ist nicht so leicht, wie Sie vielleicht denken. Chens Verhalten in unserer Besprechung deckt sich zwar mit einem vertrauten kulturellen Stereotyp. Menschen aus dem Westen nehmen oft an, dass Asiaten im Allgemeinen ruhig, reserviert oder schüchtern seien. Und wenn Sie ein globales Team leiten, zu dem sowohl Asiaten als auch Personen aus dem Westen gehören, ist Ihnen höchstwahrscheinlich auch die verbreitete westliche Beschwerde schon begegnet, die asiatischen Teilnehmer sprächen nicht viel und seien nicht so unumwunden bereit, in Teambesprechungen ihre persönliche Meinung zu äußern. Aber dieses kulturelle Stereotyp spiegelt nicht den wirklichen Grund für Chens Verhalten wider.

Da die Bernards, Chen und ich ja hier nun einmal an einem interkulturellen Trainingsprogramm teilnahmen (das ich leiten sollte – obwohl ich mich nun unbehaglicherweise in der Rolle der Lernenden wiederfand), beschloss ich, Chen einfach nach einer Erklärung für sein Vorgehen zu fragen. »Bo«, rief ich, »da hatten Sie all diese tollen Beispiele, und Sie melden sich gar nicht zu Wort?«

»Hatten Sie denn erwartet, dass ich mich zu Wort melde?«, fragte er mit dem Ausdruck echten Erstaunens im Gesicht. »Hier im Raum«, sagte er und wandte sich an M. und Mme Bernard, »ist Erin die Leiterin der Besprechung.« Er fuhr fort:

Da sie die leitende Person hier im Raum ist, warte ich, bis sie mich aufruft. Und solange ich warte, muss ich zeigen, dass ich ein guter Zuhörer bin, und verhalte mich ruhig, mit Stimme und Körper. In China haben wir oft den Eindruck, dass Menschen aus dem Westen in Besprechungen so oft das Wort ergreifen, weil sie angeben wollen oder schlechte Zuhörer sind. Ich habe auch beobachtet, dass Chinesen ein paar mehr Sekunden Stille verstreichen lassen als Personen aus dem Westen, bevor sie das Wort ergreifen. Ihr Westler redet in einer...

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