Personalmanagement

8 3 Rahmenbedingungen des Personalmanagements

Die Rahmenbedingungen des Personalmanagements sind vielfältig und können die Gestaltungsfreiheit – teilweise erheblich – einschränken. Dabei handelt es sich nicht nur um externe Faktoren wie Arbeitsmarkt, Werte(-wandel) oder rechtliche Regelungen, auch der unternehmensinterne Kontext, der im Wesentlichen durch Strategie, Struktur und Unternehmenskultur gebildet wird, spielt eine Rolle (vgl. Abb. I. 1).

Abb. I. 1: Rahmenbedingungen des Personalmanagements

Der Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur ist insbesondere durch die empirischen Untersuchungen Chandlers verdeutlicht worden (vgl. 1962). Strategien werden im Allgemeinen entwickelt, um – unter Einbeziehung von gebotenen Chancen und Risiken – Erfolgspotenziale für ein Unternehmen zu erschließen. Damit sind auf Unternehmensebene längerfristige Festlegungen verbunden, die sich beispielsweise auf das Produktprogramm, den Standort oder die Rechtsform beziehen. Daneben erfolgen strategische Festlegungen auch in einzelnen Geschäfts- oder Funktionsbereichen, z. B. im Rahmen der Personalarbeit. In der Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die einzelnen Strategien nicht in einem hierarchischen, sondern einem interdependenten Verhältnis zueinander stehen. Die aus den Strategien resultierenden Festlegungen führen zu Abteilungen und Stellen und bilden damit die Organisationsstruktur des Unternehmens, wobei auch umgekehrt strukturelle Gegebenheiten den strategischen Handlungsspielraum einschränken können. Strategische und strukturelle Entscheidungen bestimmen den Personalbedarf 9in quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht; diesen Erfordernissen muss im Rahmen der Bereitstellung von Personal entsprochen werden. Dabei sollte nicht ignoriert werden, dass der (quantitative und qualitative) Personalbestand seinerseits Einfluss auf unternehmerische Zielsetzungen und damit auf Strategie und Struktur nehmen kann und – mehr oder weniger – den Rahmen für strategische und strukturelle Entscheidungen bildet.

Daneben kommt die Unternehmenskultur zum Tragen. Sie stellt ein Muster von Werten, Normen und Grundannahmen dar, das die Unternehmensmitglieder im Umgang mit der externen und internen Umwelt erlernt haben und ihnen eine Orientierung für ihr Verhalten bietet (vgl. Schein 1995, S. 25). Die in der Unternehmenskultur verankerten Werte und Verhaltensnormen prägen die Einstellungen der Führungskräfte und führen zu Menschenbildern, die im Personalmanagement Berücksichtigung finden. Umgekehrt prägen diese Menschenbilder die Unternehmenskultur.

Außerhalb des Unternehmens spielt der Arbeitsmarkt als der (reale oder fiktive) Ort, an dem Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot zusammentreffen, eine wichtige Rolle. Gemäß der volkswirtschaftlichen bzw. mikroökonomischen Theorie geht man davon aus, dass Angebot und Nachfrage den Preis, d. h. den Arbeitslohn, in ein Gleichgewicht führen. Somit kennzeichnet der Arbeitsmarkt nicht nur die verfügbare Menge an Personal, sondern auch dessen Preis und damit einen großen Teil der Personalkosten. Das Arbeitsangebot wird maßgeblich durch die Bevölkerung Deutschlands determiniert und hängt von der demographischen Entwicklung ab. Gegenwärtig bestehen schon vereinzelte Beschaffungsengpässe in bestimmten Personalkategorien bzw. sie werden für die nahe Zukunft prognostiziert (vgl. Becker 102014, S. 204–205). Dies stellt das Personalmanagement vor die Herausforderung, die zu geringe Verfügbarkeit jüngerer Arbeitnehmer auszugleichen. In diesem Zusammenhang werden die Qualifizierung und Motivation älterer Mitarbeiter, das Diversity Management (vgl. dazu VII, 4), und Maßnahmen, die es Arbeitnehmern ermöglichen, Beruf und Familie zu vereinbaren, als wichtig angesehen. Daneben ist für Unternehmen auch die auf dem Arbeitsmarkt verfügbare Qualifikation bedeutsam, die maßgeblich durch (Berufs-) Schulen und Universitäten geprägt wird; Unternehmen haben erst im Rahmen der Berufsausbildung und Personalentwicklung die Möglichkeit, auf die Qualifikation ihrer Mitarbeiter Einfluss zu nehmen. Zahlreiche Unternehmen subsummieren diese und weitere personalwirtschaftliche Aufgaben neuerdings unter dem Dach eines sog. „Talentmanagements“ (vgl. Ewerlin/Süß 2014). Im Zuge dessen setzen Unternehmen eine Vielzahl an Maßnahmen ein, die in der Regel aus dem Personalmanagement bekannt sind, jedoch im Rahmen des Talentmanagements differenzierter ausgestaltet sowie stärker miteinander und mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden.

In den letzten Jahrzehnten waren erhebliche Veränderungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu verzeichnen. In erster Linie kann die kontinuierliche Abkehr von dem Normalarbeitsverhältnis eines arbeitsvertraglich an ein Unternehmen gebundenen, dauerhaft und in Vollzeit beschäftigten Mitarbeiters beobachtet werden. An seine Stelle sind Neue Beschäftigungsverhältnisse getreten, unter anderem Zeit- bzw. Leiharbeit sowie Ein-Mann/Frau-Unternehmen, die sich in der Literatur unter verschiedenen Begriffen wie z. B. Neue Selbstständige und Freie Mitarbeiter bzw. Freelancer finden (vgl. Becker/Süß/Sieweke 2014). Heute ist gut ein Drittel aller Erwerbstätigen nicht (mehr) in einem Normalarbeitsverhältnis beschäftigt (vgl. Statistisches Bundesamt 2013). Die Zahl der atypisch Beschäftigten (Personen in neuen Beschäftigungsverhältnissen sowie Teilzeitbeschäftigte) hat in den letzten 15 Jahren um rund 40 % zugenommen, die der Soloselbstständigen (Selbstständige ohne weitere Mitarbeiter) um knapp 30 % (vgl. Statistisches Bundesamt 2013). Damit sind nicht mehr nur Personen, die einfache Arbeit leisten, atypisch beschäftigt, sondern zunehmend auch Hochqualifizierte wie z. B. IT-Spezialisten, Berater oder Ärzte (vgl. Keller/Wilkesmann 2014).

Gemeinsam ist sämtlichen Neuen Beschäftigungsverhältnissen auf Seiten des Unternehmens ein deutlicher Gewinn an Flexibilität gegenüber dem Normalarbeitsverhältnis. In Anlehnung an Atkinson lässt sich diese in drei Formen unterscheiden (vgl. 1984): Erstens wird durch die Möglichkeit, den Personalbestand kurzfristig zu verändern, numerische Flexibilität gewonnen. Zweitens besteht funktionale Flexibilität in Form einer erhöhten Variabilität der Aufgabenerfüllung, die sich beispielsweise durch die Möglichkeit, projektbezogen Experten zu beschäftigen, realisieren lässt. Dies resultiert nicht zuletzt daraus, 11dass Personen in Neuen Beschäftigungsverhältnissen nicht selten besondere Kompetenzen aufweisen, die im Unternehmen nicht vorhanden, aber auch nur temporär erforderlich sind und daher flexibel über den Markt beschafft werden (vgl. Süß/Becker 2013). Drittens ergibt sich finanzielle Flexibilität daraus, dass die Lohn- und Lohnnebenkosten in Neuen Beschäftigungsverhältnissen deutlich geringer als im Normalarbeitsverhältnis sind. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass die Zunahme der Flexibilität automatisch einen Verlust an Stabilität für Individuum und Unternehmen mit sich bringt, mit dem negative Konsequenzen, wie der Verlust an Wissen und Vertrauen sowie Arbeitsunzufriedenheit oder geringeres Commitment, einhergehen können (vgl. Felfe et al. 2008; Süß/Haarhaus 2013).

Unter dem Stichwort Wertewandel bekannt gewordene empirische Untersuchungen verdeutlichen, dass sich Werte, Einstellungen und Verhalten von Menschen (langfristig) verändern. Die Arbeit in Unternehmen bleibt davon nicht unberührt. Erwartungen, die Menschen an die Arbeit richten, werden maßgeblich durch individuelle und gesellschaftliche Werte bestimmt. Sie nehmen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen. In der Vergangenheit führte der Wertewandel insbesondere zu einer Höherbewertung der Freizeit, der...