Praxiswissen Controlling, 5. Auflage

Praxiswissen Controlling, 5. Auflage

 

 

 

von: Andreas Preißner

Carl Hanser Fachbuchverlag, 2007

ISBN: 9783446415294

Sprache: Deutsch

478 Seiten, Download: 7344 KB

 
Format:  PDF, auch als Online-Lesen

geeignet für: Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen PC, MAC, Laptop


 

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Praxiswissen Controlling, 5. Auflage



11 Wertorientiertes Controlling (S. 323-324)

11.1 Wertorientierung im Unternehmen

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmenssteuerung ist aus einer Art Krisenstimmung geboren. So stellten amerikanische Unternehmen in den achtziger Jahren vielfach fest, dass sie auf dem Aktienmarkt eigentlich unterbewertet seien und damit ein beliebtes Objekt einer feindlichen Übernahme. In der Tat wurde es als Chance für erhebliche (Milliarden-)Gewinne erkannt, Unternehmen mit geringer Marktkapitalisierung zu kaufen, sie zu restrukturieren und dann zu einem angemessenen Preis zu verkaufen. Solche feindlichen (das heißt unerwünschten) Übernahmen galt es zu verhindern. Das Instrument dazu ist die Steigerung des Unternehmenswerts, so dass ein Käufer mit dem Unternehmen keinen akzeptablen Gewinn mehr machen kann. Dieses Konzept ist letztlich ein Stück Überlebenskampf.

Es geht aber auch allgemein um die Steigerung des Börsenwertes im Sinne der Attraktivität für Anleger und auch des Wertes der Aktienoptionen für das Management. Da Aktienoptionen zumindest zurzeit noch zum Standardrepertoire der Anreizsysteme im Management gehören, ist eine Steigerung des Börsenwerts immer auch mit persönlichen Gewinnen der Entscheidungsträger verbunden.

Nicht zuletzt sei darauf hingewiesen, dass viele Prinzipien des wertorientierten Managements auch anderen Unternehmen helfen, selbst wenn sie nicht börsennotiert sind. Die Resultate spiegeln sich dann nicht im Aktienkurs, aber in der Bilanz. In der Folge stellt sich die Frage, wie die Wertschaffung (und nicht selten auch -vernichtung) zu messen ist. Grundsätzlich existiert ja bereits eine Vielzahl von Kennzahlen, doch sind es eher schon zu viele als zu wenige. Klassische Maßgrößen sind Gewinne und daraus abgeleitete Kennzahlen, vor allem der Return on Investment. Die Verwendung des bilanziellen Gewinns ist jedoch äußerst problematisch, weil seine Ermittlung zahlreichen Wahlrechten unterliegt und er somit kaum vergleichbar und wenig aussagefähig für die tatsächliche Leistungsfähigkeit ist. Zudem muss kein signifikanter Zusammenhang zur Marktwertentwicklung des Unternehmens bestehen.

Wesentlich besser sieht es beim Cash-flow aus. Er hat sich in der Vergangenheit als aussagefähiger für die Aktienkursentwicklung herausgestellt und ist wesentlich weniger manipulierbar. Im Gegenzug kursieren aber zahlreiche unterschiedliche Definitionen. Das Kapitel ý7 Kennzahlen„ gab schon einen ersten Einblick. Wert wird aber nicht einfach dadurch geschaffen, dass Gewinn oder Cash-flow erzielt wird. Aus Sicht der Eigentümer ist es wichtig, dass ein Unternehmen (oder auch ein Unternehmensteil wie eine Sparte) die Kapitalkosten verdient. Aktivitäten sind erst dann wertsteigernd, wenn sie mehr Rendite erzielen, als das dafür eingesetzte Kapital kostet. Diese Kapitalkosten müssen entsprechend auch bestimmt werden, und zwar in Abhängigkeit von Markt- und Risikofaktoren.

Die im Laufe der Zeit entwickelten Verfahren zur Messung und Steuerung der Werterzeugung lassen sich nach verschiedenen Kriterien einteilen. Es existieren Konzepte auf der Basis von Cash-flows, Gewinnen oder Deckungsbeiträgen als Ertragsgröße. Einige betrachten vergangene Perioden, andere sind auf die Zukunft ausgerichtet. Somit eignen sich einzelne Verfahren für die Beurteilung von Projekten, andere nur für ganze Unternehmen. In diesem Kapitel sollen die Standardkonzepte vorgestellt werden, die immer wieder in der Praxis zu finden sind:

Renditekennzahlen

• Return on Investment – Klassische Kennzahl mit vielen ýMacken„, nur auf Gesamtunternehmensebene einzusetzen. Wurde bereits an mehreren Stellen dargestellt, so dass sie hier nicht weiter berücksichtigt wird.

• Return on Capital Employed – Präziser gefasst als der RoI, daher auch auf Unternehmensteile wie Sparten oder Abteilungen anzuwenden. Dabei ist aber eine Abgrenzung des eingesetzten Kapitals notwendig.

• Residual Income – Ebenfalls einfach zu berechnen, bezieht die Kapitalkosten mit ein. Bietet sich vor allem auf Projekt- und Spartenebene an. Die Kennzahl wird im Abschnitt 13.3 Profit Center-Rechnung„ näher vorgestellt.

• Cash Value Added – Erweiterung des Cash-flow Return on Investment (s. u.), verbindet diesen mit dem Überrenditekonzept des Economic Value Added.

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