Fest im Sattel. Insider-Strategien zur Jobsicherung

7 So überleben Sie Ihren Chef (S. 130-132)

Nehmen Sie bitte kurz einmal Ihr Handy zur Hand. Wie lange besitzen Sie dieses Handy? Ein Jahr? Eineinhalb? Was für ein Handy hatten Sie vor zwei Jahren? Und was für eines vor fünf Jahren? Wenn Sie ein Durchschnittskonsument sind, sieht Ihr Verhältnis zu Ihrem Handy ungefähr so aus: Sie bekommen ein neues Modell und staunen darüber, was es alles kann. Sechs Monate später sind sämtliche dieser neuen Funktionen für Sie bereits selbstverständlich. Noch einmal sechs Monate später steht irgendjemand neben Ihnen, der Ihnen sein neues Handy vorführt, das ungefähr dreimal so viele Funktionen hat wie Ihres, natürlich viel mehr Speicherkapazität und ein unglaublich schickes Design.

Ungefähr 18 Monate nachdem Sie das erste Mal Ihr neues Handy bewundert haben, hat der Großteil Ihres Bekanntenkreises aufgerüstet. Sie sind der Einzige, der noch das alte Handy hat und Sie sehnen sich nach dem Tag, an dem Ihr Provider Ihnen ein neues Modell anbietet. Zwei Jahre nach dem Kauf von Handy Nummer eins bekommen Sie das neue Modell, stehen wieder staunend da und der Kreislauf beginnt von Neuem.

Die Halbwertszeit von Führungskräften
Dieses Beispiel zeigt, was es heißt, wenn Unternehmen sagen, der Lebenszyklus von Produkten werde immer kürzer. Die Wirtschaft hat sich daran gewöhnt, dass das High-Tech-Produkt von heute der Sondermüll von morgen ist. Diese Wegwerf- Mentalität hat sich in vielen Unternehmen mittlerweile durchgesetzt und auch in die Personalpolitik der Führungsetagen Einzug gehalten: Ähnlich wie der Produktlebenszyklus eines Handys wird auch der Überlebenszyklus eines Managers immer kürzer. Mitte der 90er Jahre mussten laut einer Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton rund 9 Prozent aller Führungskräfte jedes Jahr ihren Stuhl räumen. Heute, ein Jahrzehnt danach sind es 15,7 Prozent, ein Anstieg von 70 Prozent. Anders ausgedrückt: Die Chance, dass ein Mitarbeiter nach einem Jahr bereits wieder einen anderen Chef hat, lag Mitte der 90er Jahre bei eins zu elf, heute beträgt sie eins zu sieben.

Der Hauptgrund, warum Top-Manager immer häufiger entlassen werden, ist Leistungsdruck. Bei jedem zweiten Chef, der heute ein Unternehmen verlassen muss, heißt es: »Er war den Anforderungen nicht gewachsen.« In vier Jahren habe ich beim Fernsehen fünf Vorgesetzte erlebt, von denen jeder eigene Ideen, eigene Vorstellungen und einen eigenen Geschmack hatte. In Radiosendern bin ich Mitarbeitern begegnet, die inzwischen bei Chef Nummer sieben angekommen sind. Sie alle durchlaufen – wenn sie es tatsächlich schaffen, sechs Chefs zu überleben – grob die gleichen Phasen: Bei Chef Nummer eins glauben sie, die Strategie, die er verkündet, sei jetzt tatsächlich der Weg der Zukunft. Bei Chef Nummer zwei denken sie, Chef Nummer eins habe wirklich versagt und nun werde alles besser.

Bei Chef Nummer drei stellen sich erste Zweifel ein, ob das, was da gerade verkündet wird, wirklich besser ist als das, was es bisher gab. Auf Chef Nummer vier werden Wetten abgeschlossen, wie lange er sich hält. Chef Nummer fünf erzählt im Wesentlichen das Gleiche, was Chef Nummer zwei bereits erzählte. Chef Nummer sechs kündigt eine Revolution an, die nie umgesetzt wird, weil Chef Nummer sieben ihn ablöst.

Sie müssen sich das, was Mitarbeiter in besonders wechselfreudigen Medienunternehmen erleben, so vorstellen: Der neue Chef entlässt erst einmal Mitarbeiter und bringt langjährige Vertraute mit, die mehr Geld verdienen als die, die gerade entlassen wurden. Es gilt die Faustregel: Entlasse vier alte Mitarbeiter und bezahle damit drei neue.