Führen Sie schon oder herrschen Sie noch? - Eine Anleitung zum fairen Management

1 – Engagierte Mitarbeiter?

„Ein Buch muss die Axt sein für das gefrorene Meer in uns.“

Franz Kafka2

Die Welt ist voll von Menschen, die anderen nicht gut tun, die unterdrücken, quälen, Angst schüren und Schrecken verbreiten. Das gilt besonders auch für das Geschäftsleben und ganz besonders für das Verhältnis von Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitern. Nach einer Gallup-Umfrage weisen mehr als 80 % aller Mitarbeiter in Deutschland ein erschreckend niedriges Engagement in ihrer beruflichen Tätigkeit auf. Als die Hauptursache wird die Unzufriedenheit mit dem oder den Vorgesetzten benannt.3 Dieser Befund hat sich in den letzten Jahren immer wieder bestätigt, zuletzt in einer beachtlichen Studie, die Diana E. Krause und Juliane Simon von der Universität Klagenfurt vorlegten.4

Ein Teufelskreis

Der Teufelskreis ist einfach zu beschreiben: Unterdrückung führt zu niedrigem Engagement bei den Mitarbeitern, während niedriges Engagement weitere Unterdrückung durch die Vorgesetzten nach sich zieht. Warum schafft es bestenfalls einer von zehn Managern, aus diesem Teufelskreis auszubrechen? Offensichtlich gibt der wirtschaftliche Erfolg diesem im Grunde menschenverachtenden System (noch) Recht.

Tatsächlich fordert die herrschende Betriebswirtschaftslehre, an der sich die meisten Vorgesetzten orientieren dürften, implizit zur Unterdrückung, zur Ausbeutung und zur Abzocke, ja sogar zu Geiz und Gier auf! Es ist an der Zeit, die negativen Werte, die diesem Fach traditionell zu Grunde liegen, aufzudecken.

Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass ein Großteil aller Mitarbeiter in Deutschland allenfalls ‚Dienst nach Vorschrift schiebt‘, während jeder vierte Mitarbeiter bereits innerlich gekündigt hat. „Nur etwa jeder Siebte (14 Prozent) ist Feuer und Flamme für seinen Betrieb“5, lautet das desaströse Fazit der Internetausgabe der Wochenzeitschrift ‚Die Zeit‘ zur Gallup-Studie.

Das Gros derjenigen, die sich in Forschung und Lehre mit der Betriebswirtschaftslehre auseinandersetzen, behauptet zu Unrecht, dass diesem Fach kein Wertegerüst zu Grunde liegt; es handele sich angeblich um eine wertfreie Wissenschaft. Ohne die Fundamentalkritik Alfred Nobels an der Wissenschaftlichkeit dieses Fachs aufgreifen zu wollen, sei zumindest die angebliche Wertfreiheit in Frage gestellt. Der auch politisch einflussreiche tschechische Ökonom Tomáš Sedlá?ek bemerkt dazu: „Es ist paradox, dass ein Gebiet, das sich vorwiegend mit Werten beschäftigt, wertfrei sein will.“6

Die der Betriebswirtschaftslehre impliziten Aufforderungen zur Gewinnmaximierung, zur Wettbewerbsorientierung und zum Wachstum sind alles andere als wertfrei! Wie nachfolgend zu zeigen sein wird, wirken sich gerade diese Leitbilder äußerst ungünstig auf das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis aus.

Das bisherige Leitbild: Unterdrückung

Wenn schon die Fachvertreter der betriebswirtschaftlichen Theorie dies nicht zur Kenntnis nehmen (wollen) und stattdessen weiterhin unbeirrt ihre ‚Lobgesänge‘ auf die Gewinnmaximierung, auf die Wettbewerbsorientierung und auf das Wachstum vortragen, dann folgt daraus nur allzu folgerichtig, dass die betriebswirtschaftliche Praxis diesen falschen Leitbildern folgt und auf Unterdrückung setzt.

Den meisten angehenden und aktuellen Managern kommt es auf Grund ihrer betriebswirtschaftlichen Ausbildung zwangsläufig überhaupt nicht in den Sinn, ein gutes Verhältnis zu ihren Mitarbeitern anzustreben. Ein Leser des zitierten ‚Zeit‘-Beitrags bringt die scheinbar typische Grundhaltung von Vorgesetzten in seinem Kommentar auf den Punkt: „Warum sollte ein Vorgesetzter Wert auf Mitarbeiterbindung legen, wenn die Mitarbeiter selbst keinen Wert genießen und als ersetzbar und austauschbar gelten? (…) [Die] Identifikation mit dem Arbeitgeber wird doch gar nicht mehr verlangt, geschweige denn geschätzt (…). In vielen Betrieben zählt der Mitarbeiter gar nicht mehr, da zählt nur noch, welchen Nutzen er erzielt, sprich welchen Profit er einbringt (…). Also warum bitte sollten sich die Arbeitnehmer da noch groß engagieren, wenn sie Angst haben müssen, unter Umständen einfach wegrationalisiert zu werden – nicht etwa, weil sie schlechte Arbeit leisten, sondern weil auf ihrem Rücken gespart werden muss (…). Wertschätzung sieht anders aus.“7

1.1 – Führung: Eine Frage der Einstellung

Über erfolgreiche Führung ist bereits in Büchern und auf Veranstaltungen so viel geschrieben und gesagt worden, dass der Leser mit Recht eine Begründung für dieses Buch erwartet. In den Wirtschaftswissenschaften, in der Soziologie, in der Psychologie, in der Anthropologie und in der Philosophie ist Führung schon lange Gegenstand der Untersuchung, ohne dass dieses Thema erschöpfend behandelt wird. Jedes Jahr wartet mit neuen Erkenntnissen und neuer Literatur in den unterschiedlichsten Disziplinen auf. Wozu dient nunmehr dieser weitere Beitrag?

Zunächst einmal richte ich mich nicht an ein Fachpublikum oder an Spezialisten. Dies ist eher ein populärwissenschaftlicher Beitrag, der sich um einfache Sprache bemüht und kein Vorwissen voraussetzt. Andererseits verspreche ich keine Rezepte, denen nur noch die Anwendung folgen muss.

Darum dieses Buch!

Dieses Buch inspiriert zum Nachdenken. Es fordert zur eigenen Arbeit, zur eigenen Überprüfung, Veränderung und Entwicklung des Führungsverhaltens auf und zeigt, welche Aspekte dabei zu beachten sind.

Mein zentrales Anliegen besteht darin, den aktuellen und zukünftigen Vorgesetzten in seiner positiven Grundeinstellung zu seinen Mitarbeitern zu unterstützen und zu bestärken. Hierauf aufbauend wird es ihm gelingen, seine Mitarbeiter situationsgerecht, erfolgreich und mit Freude zu führen.

Gut oder Böse? Etwas dazwischen!

Die Führungspraxis sieht, wie gezeigt wurde, eher düster aus. Gerade einmal einer von zehn Führungskräften wird ‚gute Führung‘ im Sinne eines ethisch einwandfreien, humanen Führungshandelns attestiert. Folgt man dem Grundgedanken des Führungskontinuums8, kommt man zu dem Schluss, dass es auf der anderen Seite auch nur eine von zehn Führungskräften verdient, als wirklich ‚schlecht‘ oder gar ‚böse‘ bezeichnet zu werden. Zwischen diesen beiden Polen finden wir vielfältige Schattierungen, die sich allerdings, so bestätigt es die Gallup-Studie, tendenziell an dem inhumanen Pol zu orientieren scheinen. Spricht man solche Führungskräfte ‚aus der Mitte‘ auf inhumane Praktiken an, werden diese gern als selbstverständliche Notwendigkeiten attribuiert. Als Beispiele dienen einige der oft gehörten Ausflüchte:

•Wo gehobelt wird, da fallen Späne!

•Ein bisschen Druck hat noch niemandem geschadet! Oder:

•Nur unter großem Druck entstehen Diamanten!

•Man kann nicht immer Rücksicht nehmen!

•Wenn du nicht frisst, wirst du gefressen!

•Der Ehrliche ist der Dumme!

•Die anderen sind auch nicht besser!

•Der Erfolg heiligt die Mittel!

Mir ist klar, dass ich mit diesem Buch den Überzeugungstäter unter den ‚bösen‘ Managern kaum erreichen kann. Schlimmer noch: Mit einem ‚Bodensatz‘ böser Menschen im Management werden wir auch in Zukunft leben müssen, wenngleich es durchaus gelingen sollte, durch ein geeignetes Einstellungsprozedere, das auch die ‚ethische Qualifikation‘ einbezieht, einen wichtigen Beitrag zum fairen Management zu leisten.

Orientierung?

Zu fragen bleibt aber vor allem, warum sich Manager ‚aus der Mitte‘, die sich weder als gut noch als böse bezeichnen würden, tendenziell stärker an Beispielen inhumaner Führung orientieren. Eine Schlüsselantwort darauf gibt die Enthüllung der fragwürdigen impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre. Damit verbinde ich die Hoffnung, dass sich die fast 80 % der Manager ‚aus der Mitte‘ an den durchaus vorhandenen guten Beispielen orientieren und mit Hilfe der nun vorliegenden ‚Anleitung zum fairen Management‘ ein Führungshandeln entwickeln, das auf der Grundlage einer humanen Einstellung aufbaut und ethischen Ansprüchen genügt.

1.2 – Aufbau des Buches

Ein Führungsmodell der Anständigkeit

Mit diesem Buch wird der Leser eingeladen, die impliziten Werte der Betriebswirtschaftslehre zu erkennen und zu überdenken. Ich setze dieser Orientierung ein Leitbild entgegen, das auf einem menschenorientierten Wertegerüst gründet. Dabei stehen die Begriffe Wertschätzung, Nachhaltigkeit, Erfüllung und Vertrauen im Mittelpunkt. Dieses Wertegerüst wird nicht jeder Leser exakt für sich übernehmen wollen, vielmehr stellt es eine Anregung dar, eine individuelle, positive und vor allem humane Einstellung zum unternehmerischen Handeln und den dort tätigen Personen...