Kanban - Verstehen, einführen, anwenden

von: Mike Burrows

dpunkt, 2015

ISBN: 9783864918063

Sprache: Deutsch

272 Seiten, Download: 4548 KB

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Kanban - Verstehen, einführen, anwenden

	Kanban	3
	Geleitwort	7
	Vorwort zur deutschen Ausgabe	9
	Vorwort	11
	Inhaltsübersicht	13
	Inhaltsverzeichnis	15
	Teil I – Kanban durch seine Werte verstehen	23
	1 Transparenz	25
	1.1 Kernpraktik 1: Visualisiere	26
	Abb. 1–1 Ein elektronisches Board	26
	1.1.1 Visualisierung und Veränderung	27
	1.2 Kernpraktik 4: Mache Prozessregeln explizit	29
	1.2.1 Prozessregeln und Veränderung	30
	1.3 Kernpraktik 5: Implementiere Feedbackzyklen	30
	1.3.1 Das Standup-Meeting	31
	1.3.2 Replenishment-Meetings	32
	1.3.3 Weitere Meetings	32
	1.3.4 Feedbackzyklen, die auf Metriken basieren	33
	Abb. 1–2 Cumulative Flow Diagram (CFD) meines Projekts	33
	1.4 Transparenz als Wert	34
	2 Balance	35
	2.1 Kernpraktik 2: Parallele Arbeit (Work in Progress, WIP) limitieren	35
	2.2 Pull-Systeme in der Wissensarbeit	35
	Abb. 2–1 Die TEST-Spalte besitzt ein WIP-Limit von 4.	35
	Abb. 2–2 Zwei Tickets bewegen sich nach rechts über das Board.	36
	2.3 Balance zwischen Arbeitslast und Kapazität	37
	2.4 Andere Möglichkeiten, WIP zu limitieren	38
	2.5 Balance zwischen dringlichkeits- und termingetriebener Arbeit	39
	Abb. 2–3 Die Arbeitspakte in »TEST«	39
	2.6 Risikobasierte Kategorisierung und Serviceklassen	40
	2.7 Balance zwischen Anforderungen und Leistungsfähigkeit	42
	2.8 Stakeholder-Balance	42
	2.9 Balance suchen	43
	3 Kooperation	45
	3.1 Kernpraktik 6: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell	45
	3.2 Kooperation ist eine ernste Sache	45
	3.3 Erziele Verbesserung kooperativ	46
	3.4 Zu Kooperation ermutigen	46
	3.5 Fokus auf Kooperation legen	47
	3.6 Entwickle experimentell	48
	3.7 Die und wir	49
	Reflexion: Transparenz, Balance und Kooperation	51
	4 Kundenfokus	53
	4.1 Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss	53
	4.2 Warum Kundenfokus?	53
	4.3 Zufriedenheit garantiert	54
	4.4 Quer über das Board	55
	4.5 Upstream-Kanban	55
	Abb. 4–1 Ein Beispiel für ein Personal-Kanban-Board-Design	55
	4.6 Bedürfnisse vorwegnehmen	58
	5 Arbeitsfluss	59
	5.1 Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss (nochmal)	59
	5.2 Gleichmäßigkeit	59
	5.2.1 Wie sieht Arbeitsfluss aus?	60
	5.3 Quer über das Board (nochmal)	61
	5.4 Es gibt immer einen größeren Kontext	62
	5.5 Einige einfache Beispiele	63
	5.6 Arbeitsfluss quer durch die Organisation	64
	Abb. 5–1 Gemeinsam genutzte und abhängige Dienste umfassen zwei Hauptworkflows.	64
	5.7 Arbeitsfluss managen, um Pünktlichkeit zu erzielen	67
	6 Führung	69
	6.1 Grundprinzip 4: Führung auf allen Ebenen	70
	6.2 Möglichkeiten finden sich überall	70
	6.3 Führung erzeugt Führung	71
	6.4 Warum Führung wertschätzen?	72
	6.5 Wie sieht Führung in Kanban aus?	73
	Reflexion: Kundenfokus, Arbeitsfluss und Führung	75
	7 Verständnis	77
	7.1 Änderungen ohne Verständnis – drei Anti-Pattern	77
	7.1.1 Selbstzufriedenheit	78
	7.1.2 Draufgängertum	78
	7.1.3 Einmischung	80
	7.2 Einführung der J-Kurve	81
	Abb. 7–1 Die J-Kurve	81
	7.3 Ein Muster für zielgerichtete Veränderung	82
	8 Vereinbarung	85
	8.1 Verfolge evolutionäre Veränderung	85
	Abb. 8–1 Eine Abfolge kleiner J-Kurven	86
	Abb. 8–2 Nicht jedes Experiment wird erfolgreich sein.	87
	8.2 Vereinbare das Verfolgen	87
	8.3 Change Management	88
	8.3.1 Der Change Agent	88
	8.3.2 Der betreute Change Agent	89
	8.3.3 Das Change-Team	91
	9 Respekt	93
	9.1 Fange nicht bei den Rollen an	93
	9.2 »Sei wie Wasser«	94
	9.3 Respekt für Menschen	95
	9.3.1 Transparenz	95
	9.3.2 Balance	96
	9.3.3 Kooperation	96
	9.3.4 Kundenfokus	96
	9.3.5 Arbeitsfluss	97
	9.3.6 Führung	97
	9.3.7 Verständnis	97
	9.3.8 Vereinbarung	98
	9.4 Die menschliche »Beginne mit dem, was du gerade tust«- Methode	98
	10 Muster und Agenden	99
	10.1 »Noble Muster«	99
	10.2 Agenden für Veränderung	100
	10.3 Die Nachhaltigkeits-Agenda	101
	10.4 Die Serviceorientierungs-Agenda	102
	10.4.1 Die Kanban-Linse	102
	10.5 Die Überlebensfähigkeits-Agenda	103
	10.6 Die Agenda Ihrer Organisation	103
	10.7 Wie erging es uns?	104
	10.8 Fünf Jahre später	105
	Teil II – Modelle	107
	11 Systemdenken, Komplexität und die lernende Organisation	109
	11.1 Systemdenken	109
	11.1.1 Hebelpunkte und Systemdynamiken	110
	11.2 Komplexität	111
	Abb. 11–1 Teuflisch oder engelsgleich? Eine Feedbackschleife in der Qualität.	112
	11.2.1 Kausalität und das Cynefin-Framework	113
	11.2.2 Komplexe adaptive Systeme	114
	11.3 Wissen, lernen und die lernende Organisation	115
	11.3.1 Demings System vom umfassenden Wissen	115
	11.3.2 Argyris und das Doppelschleifen-Lernen	116
	Abb. 11–2 Doppenschleifen-Lernen	117
	11.3.3 Die lernende Organisation	118
	11.4 Systemdenken und Kanban	119
	11.4.1 Das Design der Methode	119
	11.4.2 Anwendung	120
	12 Engpasstheorie (TOC)	121
	12.1 Die fünf Fokussierungsschritte und der Process of Ongoing Improvement (POOGI)	122
	12.2 Drum-Buffer-Rope (DBR)	123
	12.3 Thinking Processes – Denkprozesse	124
	Tab. 12–1 Efrat Goldratts Modell der neun Schichten des Widerstands gegen Veränderung	125
	12.4 Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM)	125
	Abb. 12–1 Ein simpler Plan mit Projektpuffer und Versorgungspuffer	126
	Abb. 12–2 Ein Fieberdiagramm	127
	12.5 Throughput Accounting – Durchsatzrechnung	127
	12.6 Die Beziehung von TOC zu Kanban	127
	12.6.1 POOGI und die fünf Fokussierungsschritte	128
	12.6.2 DBR und CCPM	129
	12.6.3 Die Denkprozesse	129
	12.7 Dennoch …	130
	13 Agile	131
	13.1 Drei agile Methoden	132
	13.1.1 Feature-Driven Development (FDD)	132
	Abb. 13–1 Feature-Driven Development	132
	13.1.2 Extreme Programming (XP)	133
	Abb. 13–2 Der XP-Prozess	134
	13.1.3 Scrum	136
	Abb. 13–3 Der Scrum-Prozess	136
	13.2 Kanban und Agile	138
	13.2.1 Kompatibilität	138
	13.2.2 Wann ist Kanban zu benutzen?	139
	13.3 Das Modell Agile	140
	14 TPS und Lean	141
	14.1 Drei Lean-Werkzeuge	142
	14.2 TPS und Lean im richtigen Licht	144
	14.3 Verbesserungen bei Lean	145
	14.4 Lean Product Development	146
	14.5 Lean Startup	148
	14.6 Lean/Agile-Hybriden	149
	14.7 Kanban und Lean	149
	15 Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss	151
	15.1 ROI und die Pareto-Diät	152
	Abb. 15–1 Der Projektwert als Funktion des Umfangs	153
	Abb. 15–2 Wert und Kosten als Funktion des Umfangs	153
	Abb. 15–3 Der ROI hat seinen Höhepunkt, wenn der Umfang limitiert ist.	154
	15.2 Verzögerungskosten	156
	15.2.1 Die Kosten von Warteschlangen	159
	15.3 Haltekosten	159
	15.4 Optionen	161
	15.4.1 Optionen haben einen Wert	162
	15.4.2 Optionen verfallen	163
	15.4.3 Binde dich nie frühzeitig, es sei denn, du weißt warum	163
	15.5 Alles zusammengeführt	164
	16 Die Kanban-Methode	165
	16.1 Eine sehr kurze Historie	165
	16.2 Grundprinzipien	167
	16.3 Kernpraktiken	167
	16.4 Kontextualisiertes Kanban	168
	16.4.1 Personal Kanban	168
	16.4.2 Portfolio-Kanban	169
	16.4.3 Scrumban	170
	16.5 Unterstützende Konzepte und Werkzeuge	171
	16.6 Implementierungshilfe: STATIK	172
	17 Kleinere Modelle	175
	17.1 Zwei, die davongekommen sind	175
	17.1.1 Littles Gesetz	175
	Abb. 17–1 Eine geometrische Interpretation des Gesetzes von Little	177
	17.1.2 Das Satir-Modell für Veränderung	178
	Abb. 17–2 Das Satir-Modell für Veränderung	179
	17.2 Denkwerkzeuge und Coaching-Modelle	179
	17.2.1 GROW	179
	17.2.2 A3	180
	17.2.3 Exkurs: Wie ein Profi überprüfen!	181
	17.2.4 Der Lean Change Canvas	182
	Abb. 17–3 Ein Lean Change Canvas (Dank an agileconsulting.blogspot.com)	182
	17.3 Gruppenmoderation und Spiele	182
	17.3.1 Kaners Moderationsmodell	182
	Abb. 17–4 Das Kaner-Modell für Gruppenmoderation	183
	17.3.2 Serious Games	184
	Abb. 17–5 Kanban Knowsy	185
	Abb. 17–6 Schnellboot (online)	185
	17.4 Modelle für kooperative Führung: Triaden und T-Formen	186
	Teil III – Implementierung	189
	18 Quellen der Unzufriedenheit erkennen	191
	18.1 Zwei Perspektiven	191
	18.2 Zwei Fragen	192
	18.3 Formate	193
	18.4 Organisiere und erforsche	194
	18.5 Folgemaßnahmen	195
	19 Anforderungen und Leistungsfähigkeiten analysieren	197
	19.1 Wissen, was Sie wem liefern und warum	198
	19.1.1 Was	198
	19.1.2 Wem	199
	19.1.3 Warum	200
	19.2 Quantitative Analyse	200
	Abb. 19–1 Ein Verlaufsdiagramm (Run-Chart), das die Kundendurchlaufzeit zeigt	201
	Abb. 19–2 Ein Histogramm mit denselben Durchlaufzeiten wie in Abbildung 19–1	202
	Abb. 19–3 Ein Paretodiagramm	202
	Abb. 19–4 Ein CFD aus verschiedenen Quellen gesammelt	203
	19.2.1 Flusseffizienz	203
	19.3 Wie Arbeit ankommt	204
	19.4 Passt alles zusammen?	205
	20 Den Workflow modellieren	207
	20.1 Grob aufzeichnen	207
	Abb. 20–1 Der ursprüngliche Prozess der XIT-Geschichte	208
	Abb. 20–2 Eine alternative Darstellung der ursprünglichen XIT-Geschichte	208
	20.2 Top-down-Dekomposition	208
	20.3 Bottom-up-Organisation	210
	20.4 Fazit	211
	21 Serviceklassen finden	213
	21.1 Entdecken, überprüfen	214
	21.2 Beispiele	215
	21.3 In Richtung einer gesunden Arbeitszusammenstellung	216
	22 Kanban-Systeme gestalten	219
	22.1 Umfang, Granularität und Status der Arbeitseinheiten	219
	22.1.1 Aufeinanderfolgende Status	219
	Abb. 22–1 Aufeinanderfolgende Status	220
	22.1.2 Parallele Status	220
	Abb. 22–2 Blockiert!	221
	22.1.3 Fehler	221
	22.1.4 Abhängigkeiten	222
	Abb. 22–3 Eine Arbeitseinheit, die von einer anderen abhängt.	222
	22.2 Andere Dimensionen	223
	Abb. 22–4 Zwei parallele Kanäle für Arbeit	224
	22.3 Hierarchische Boards und das Aufbrechen/Zusammenführen-Muster	224
	Abb. 22–5 Epics und Features	224
	Abb. 22–6 Eine Pipeline von Epics …	224
	Abb. 22–7 … Feature-weise ausgeliefert	224
	Abb. 22–8 Aufbrechen/Zusammenführen	225
	22.4 Work in Progress limitieren	225
	Abb. 22–9 Übergreifende WIP-Limits	226
	22.5 Review	227
	23 Ein Kanban-System einführen	229
	23.1 Den Einsatz planen	229
	23.2 Die Agenda zusammenstellen: die drei P	231
	23.2.1 Positionierung	231
	23.2.2 Zweck (Purpose)	232
	23.2.3 Prioritäten	232
	23.3 Veränderung durch das System vorantreiben	233
	23.3.1 Veränderungsinkremente identifizieren	234
	Transparenz	234
	Balance	235
	Kooperation	236
	Kundenfokus	236
	Arbeitsfluss	236
	Führung und die Führungsdisziplinen	237
	23.3.2 Veränderung visualisieren	238
	Die Beurteilung visualisieren	238
	Abb. 23–1 Kanban-Tiefe – nach Werten	238
	Abb. 23–2 Kanban-Tiefe – mit Entwicklungsverlauf	239
	Veränderung visuell managen	239
	Abb. 23–3 Das »Problemboard«	239
	Abb. 23–4 Ein Kanban-System für »validierte Veränderung«	240
	Nicht jede Veränderung ist gleich	240
	Abb. 23–5 Nicht jede Veränderung ist gleich.	241
	23.4 Abschließende Gedanken	242
	Anhang	243
	A Demings 14 Punkte für gutes Management	245
	B Danksagung	247
	C Glossar	249
	D Literatur	259
	Weiterführende Literatur zu einzelnen Themen	262
	Systemdenken (Kap. 11)	262
	Lernen (Kap. 11)	262
	Engpasstheorie (TOC) (Kap. 12)	263
	Agile (Kap. 13)	263
	TPS und Lean (Kap. 14)	264
	Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss (Kap. 15)	264
	Die Kanban-Methode (Kap. 16)	264
	Kleinere Modelle (Kap. 17)	265
	Ein Kanban-System einführen (Kap. 23)	266
	Index	267
	www.dpunkt.de	0

Kanban - Verstehen, einführen, anwenden

von: Mike Burrows

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