Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen

 

 

 

von: Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann

Carl Hanser Fachbuchverlag, 2007

ISBN: 9783446415171

Sprache: Deutsch

641 Seiten, Download: 15510 KB

 
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Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen



  Vorwort zur ersten Auflage 6  
  Vorwort zur sechsten Auflage 8  
  Inhaltsverzeichnis 10  
  Abkürzungsverzeichnis 22  
  1 Warum Geschäftsprozessmanagement? 26  
     1.1 Anforderungen an Unternehmen 26  
     1.2 Probleme in Unternehmen 27  
     1.3 Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg 29  
     1.4 Geschäftsprozessmanagement im Vergleich mit anderen Managementkonzepten und - methoden 37  
        1.4.1 Überblick 37  
        1.4.2 Strategisches Management, Kernkompetenzen 37  
        1.4.3 Balanced Scorecard 39  
        1.4.4 Restrukturierung und Ressourcenanpassung ( Rightsizing, Downsizing) 40  
        1.4.5 Wertmanagement 40  
        1.4.6 Asset Management 41  
        1.4.7 Total Quality Management (TQM) 42  
        1.4.8 Change Management 43  
        1.4.9 Wissensmanagement 44  
        1.4.10 Customer Relationship Management (CRM) 45  
        1.4.11 Supply Chain Management (SCM) 45  
        1.4.12 Product Lifecycle Management (PLM) 46  
        1.4.13 Lean Management 46  
        1.4.14 Simultaneous Engineering 47  
        1.4.15 Business Process Reengineering (BPR) 47  
        1.4.16 KAIZEN, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 48  
        1.4.17 Six Sigma 49  
        1.4.18 Prozesskostenrechnung 49  
        1.4.19 Benchmarking 50  
        1.4.20 Outsourcing, Insourcing 51  
        1.4.21 Zusammenfassende Bewertung 51  
     1.5 Geschäftsprozessmanagement und Informationstechnologie ( IT) 54  
        1.5.1 IT-Tools für Geschäftsprozessmanagement 54  
        1.5.2 ERP-Systeme 56  
        1.5.3 Electronic Business 58  
        1.5.4 Beziehungen zwischen IT und Geschäftsprozessmanagement 60  
     1.6 Geschäftsprozessmanagement und Qualitätsmanagement 61  
        1.6.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements 61  
        1.6.2 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement 62  
        1.6.3 ISO 9000 ff.: 2000 und Geschäftsprozessmanagement 64  
     1.7 Compliance Management und Geschäftsprozessmanagement 68  
     1.8 Anstöße zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements 69  
     1.9 Historische Entwicklung 70  
     1.10 Aktueller Stand des Geschäftsprozessmanagements in der Praxis 72  
     1.11 Das Wichtigste in Kürze 77  
     1.12 Literatur zum Kapitel 1 79  
  2 Was sind Geschäftsprozesse? 88  
     2.1 Unterschiede zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen 88  
     2.2 Kundenorientierung als zentrale Leitlinie 93  
     2.3 Funktions- versus Prozessorganisation 97  
     2.4 Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse 102  
        2.4.1 Charakterisierung von primären und sekundären Geschäftsprozessen 102  
        2.4.2 Anzahl der Geschäftsprozesse 105  
        2.4.3 Prozesslandkarte 106  
     2.5 Das Wichtigste in Kürze 108  
     2.6 Literatur zum Kapitel 2 109  
  3 Welchen Einfluss hat die Geschäftsstrategie auf Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement? 114  
     3.1 Strategisches und operatives Geschäftsprozessmanagement 114  
     3.2 Strategische Bezugsbasis der Geschäftsprozesse 117  
     3.3 Abhängigkeiten zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessmanagement 121  
     3.4 Kernkompetenzen und Kernprozesse 122  
     3.5 Kritische Erfolgsfaktoren 124  
     3.6 Gewichtung von Geschäftsprozessen 125  
     3.7 Shared Services 129  
     3.8 Outsourcing von Geschäftsprozessen 131  
     3.9 Prozessintegration in Netzwerken 137  
     3.10 Strategieplanungsprozess 138  
     3.11 Das Wichtigste in Kürze 140  
     3.12 Literatur zum Kapitel 3 142  
  4 Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert? 146  
     4.1 Identifizierung von Geschäftsprozessen 146  
        4.1.1 Top-down- und Bottom-up-Vorgehen 146  
        4.1.2 Ausgangsdaten der Prozessidentifizierung 148  
        4.1.3 Vorgehen bei der Prozessidentifizierung 152  
        4.1.4 Überprüfung der Prozessidentifizierung 152  
     4.2 Gestaltung und Beschreibung der Geschäftsprozesse 153  
        4.2.1 Organisatorische Gestaltungsregeln 153  
           4.2.1.1 Begrenzung der Geschäftsprozesse 154  
           4.2.1.2 Strukturierung der Geschäftsprozesse 155  
           4.2.1.3 Ernennung von Prozessverantwortlichen 157  
           4.2.1.4 Festlegung der Bearbeitungsobjekte 158  
           4.2.1.5 Konzentration auf Wertschöpfung 159  
           4.2.1.6 Gestaltung des Prozessablaufs 160  
           4.2.1.7 Bildung von Prozessvarianten 164  
           4.2.1.8 Festlegung der Prozessinputs und Lieferanten 165  
        4.2.2 Prozessbeschreibung und -dokumentation 168  
           4.2.2.1 Beschreibung der Geschäftsprozesse 168  
           4.2.2.2 Beschreibung der Teilprozesse 170  
           4.2.2.3 Prozess-Organisations-Diagramm (PO-Diagramm) 170  
           4.2.2.4 Prozessdokumentation 171  
     4.3 Rollen im Geschäftsprozessmanagement 176  
        4.3.1 Überblick 176  
        4.3.2 Rollen einzelner Personen in Prozessorganisationen 179  
           4.3.2.1 GPM-Projektleiter 179  
           4.3.2.2 Prozessberater 180  
           4.3.2.3 Chief Process Officer/Prozessmanager 180  
           4.3.2.4 Geschäfts- und Teilprozessverantwortliche 184  
           4.3.2.5 Prozesscontroller 187  
           4.3.2.6 Prozessmitarbeiter 189  
        4.3.3 Rollen von Gremien und Teams in Prozessorganisationen 190  
           4.3.3.1 GPM Control Board 190  
           4.3.3.2 Managementteam 191  
           4.3.3.3 Prozessteam 193  
           4.3.3.4 KAIZEN-Team 194  
     4.4 Einbettung der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation 195  
        4.4.1 Einfluss der Geschäftsprozesse auf die Aufbauorganisation 195  
        4.4.2 Formen der Prozessorganisation 196  
           4.4.2.1 Überblick 196  
           4.4.2.2 Einfluss-Prozessorganisation 197  
           4.4.2.3 Matrix-Prozessorganisation 199  
           4.4.2.4 Reine Prozessorganisation 201  
           4.4.2.5 Kompetenzzentren in der Prozessorganisation 202  
        4.4.3 Umsetzung der Prozessorganisation 204  
        4.4.4 Projektorganisation und Prozessorganisation 207  
     4.5 Das Wichtigste in Kürze 209  
     4.6 Literatur zum Kapitel 4 212  
  5 Beschreibung von Geschäftsprozessen in der Praxis 220  
     5.1 Übersicht 220  
     5.2 Primäre Geschäftsprozesse 225  
        5.2.1 Innovationsprozess 225  
           5.2.1.1 Inhaltliche Beschreibung 225  
           5.2.1.2 Formale Beschreibung 226  
        5.2.2 Produktplanungsprozess 227  
           5.2.2.1 Inhaltliche Beschreibung 227  
           5.2.2.2 Formale Beschreibung 229  
        5.2.3 Produktentwicklungsprozess 230  
           5.2.3.1 Inhaltliche Beschreibung 230  
           5.2.3.2 Formale Beschreibung 233  
        5.2.4 Vertriebsprozess 234  
           5.2.4.1 Inhaltliche Beschreibung 234  
           5.2.4.2 Formale Beschreibung 235  
        5.2.5 Auftragsabwicklungsprozess 236  
           5.2.5.1 Inhaltliche Beschreibung 236  
           5.2.5.2 Formale Beschreibung 239  
        5.2.6 Serviceprozess 240  
           5.2.6.1 Inhaltliche Beschreibung 240  
           5.2.6.2 Formale Beschreibung 243  
     5.3 Sekundäre Geschäftsprozesse 244  
        5.3.1 Strategieplanungsprozess 244  
           5.3.1.1 Inhaltliche Beschreibung Entwicklungsdokumentation 244  
           5.3.1.2 Formale Beschreibung 245  
        5.3.2 Personalmanagementprozess 246  
        5.3.3 Finanzmanagementprozess 247  
        5.3.4 Ressourcenmanagementprozess 247  
        5.3.5 IT-Managementprozess 247  
        5.3.6 Qualitätsmanagementprozess 248  
        5.3.7 Controllingprozess 248  
     5.4 Verbreitung der Geschäftsprozesse in der Praxis 249  
     5.5 Literatur zum Kapitel 5 250  
  6 Prozessstandardisierung und Prozessmodelle 252  
     6.1 Standardisierung von Geschäftsprozessen 252  
     6.2 Geschäftsprozessmodelle 255  
     6.3 Referenzmodelle 258  
     6.4 Unternehmensprozessmodelle 260  
     6.5 SCOR-Referenzmodell 264  
     6.6 Siemens Process Framework (SPF) 266  
        6.6.1 Anstoß und Ziel 266  
        6.6.2 Struktur 268  
           6.6.2.1 Komponenten 268  
           6.6.2.2 Customer Relationship Management (CRM) 272  
           6.6.2.3 Supply Chain Management (SCM) 272  
           6.6.2.4 Product Lifecycle Management (PLM) 273  
           6.6.2.5 Management- und Supportprozesse 273  
        6.6.3 Prozesscontrolling 274  
        6.6.4 Einführung 275  
     6.7 Das Wichtigste in Kürze 275  
     6.8 Literatur zum Kapitel 6 277  
  7 Wie werden Geschäftsprozesse geplant, kontrolliert und gesteuert? 280  
     7.1 Prozesscontrolling 280  
     7.2 Strategische Prozessplanung 283  
        7.2.1 Ziele und Aufgaben 283  
        7.2.2 Methoden 285  
           7.2.2.1 Balanced Scorecard 285  
           7.2.2.2 Strategy Map 289  
     7.3 Strategische Prozesskontrolle und -steuerung 290  
     7.4 Operative Prozessplanung 291  
        7.4.1 Ziele und Aufgaben 291  
        7.4.2 Festlegung der Leistungsparameter 291  
           7.4.2.1 Anforderungen 291  
           7.4.2.2 Kundenzufriedenheit 295  
           7.4.2.3 Prozesszeiten und Prozesstermine 300  
           7.4.2.4 Prozessqualität 312  
           7.4.2.5 Prozesskosten 318  
           7.4.2.6 Prozessressourcen und Prozessbudget 322  
        7.4.3 Planung der operativen Prozessziele 322  
           7.4.3.1 Vorgehensweise 322  
           7.4.3.2 Top-down-Zielplanung 325  
           7.4.3.3 Bottom-up-Zielplanung 325  
           7.4.3.4 Zielvereinbarungen 327  
        7.4.4 Ergebnisse der operativen Prozessplanung 331  
     7.5 Operative Prozesskontrolle 333  
        7.5.1 Ziele und Aufgaben 333  
        7.5.2 Laufende Prozesskontrolle 334  
           7.5.2.1 Messsystem 334  
           7.5.2.2 Durchführung von Leistungsmessungen 336  
           7.5.2.3 Prozessbeherrschung und Prozessfähigkeit 337  
        7.5.3 Periodische Prozesskontrolle 339  
           7.5.3.1 Selbstbewertung von Geschäftsprozessen (Prozessassessments) 339  
           7.5.3.2 GPM-Reifegradmodell 341  
           7.5.3.3 Checklisten GPM-Reifegradmodell 349  
           7.5.3.4 Sonstige Prozessreifegradmodelle 359  
           7.5.3.5 Prozessaudit 365  
           7.5.3.6 Unterschiede zwischen Prozessaudit und Prozessassessment 367  
           7.5.3.7 Prozessvalidierung 368  
     7.6 Operative Informationsversorgung 369  
        7.6.1 Ziele und Aufgaben 369  
        7.6.2 Prozessbericht 370  
        7.6.3 Process Performance Management-System 373  
     7.7 Operative Prozesssteuerung 374  
     7.8 Organisation des Prozesscontrolling 378  
        7.8.1 Abhängigkeiten zwischen Prozessorganisation und Prozesscontrolling 378  
        7.8.2 Zentrales Prozesscontrolling 379  
        7.8.3 Dezentrales Prozesscontrolling 380  
     7.9 Stand des Prozesscontrolling 381  
     7.10 Das Wichtigste in Kürze 382  
     7.11 Literatur zum Kapitel 7 386  
  8 Wie wird die Leistung in Geschäftsprozessen gesteigert? 394  
     8.1 Methoden der Leistungssteigerung 394  
     8.2 Business Process Reengineering (BPR) 397  
        8.2.1 Ziele und Konzept 397  
        8.2.2 Beurteilung des BPR 399  
     8.3 Methoden der Prozessverbesserung 401  
        8.3.1 Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma im Vergleich 401  
        8.3.2 Total Cycle Time (TCT) 408  
        8.3.3 KAIZEN 411  
        8.3.4 Six Sigma 416  
     8.4 Prozesssimulation 421  
     8.5 Das Wichtigste in Kürze 422  
     8.6 Literatur zum Kapitel 8 425  
  9 Wie wird Geschäftsprozessmanagement eingeführt? 430  
     9.1 Veränderungen und Widerstände 430  
     9.2 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren 435  
     9.3 Generelles Vorgehenskonzept 439  
     9.4 Das Wichtigste in Kürze 442  
     9.5 Literatur zum Kapitel 9 443  
  10 Praxiserprobter Vorschlag zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements 448  
     10.1 Vorgehensphasen 448  
     10.2 Positionierung 451  
        10.2.1 Vorgehen 451  
        10.2.2 Strategische Analyse 451  
        10.2.3 EQA-Assessment 452  
        10.2.4 Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ziele 455  
        10.2.5 Geschäftsprozesstraining (Workshop A) 455  
     10.3 Identifizierung 457  
        10.3.1 Vorgehen 457  
        10.3.2 Managementworkshop (Workshop B) 457  
        10.3.3 Klärung der geschäftspolitischen Ausgangsdaten 459  
        10.3.4 Identifizierung der Geschäftsprozesse 459  
        10.3.5 Strukturierung der Geschäftsprozesse 463  
        10.3.6 Festlegung der Leistungsparameter und Prozessmessgrößen 466  
        10.3.7 Ernennung der Geschäftsprozessverantwortlichen 467  
        10.3.8 Aktionsplan zur Implementierung des Geschäftsprozessmanagements 467  
     10.4 Implementierung 468  
        10.4.1 Vorgehen 468  
        10.4.2 Implementierung der Geschäftsprozesse 469  
           10.4.2.1 Gründung des Prozess- und Managementteams 469  
           10.4.2.2 Überprüfung und Beschreibung der Teilprozesse 470  
           10.4.2.3 Prozessdokumentation 471  
           10.4.2.4 Unterstützung durch Prozessberater 472  
        10.4.3 Implementierung des Prozesscontrolling 473  
           10.4.3.1 Messsystem 473  
           10.4.3.2 Prozessbericht 476  
        10.4.4 Anpassung der Aufbauorganisation 477  
        10.4.5 Zuordnung von Prozessressourcen 477  
        10.4.6 Unterstützung durch IT 478  
        10.4.7 Workshop C 479  
     10.5 Optimierung 480  
        10.5.1 Bedeutung 480  
        10.5.2 Radikale Steigerung der Prozessleistung durch BPR 481  
           10.5.2.1 BPR-Vorgehen 481  
           10.5.2.2 BPR-Organisation 485  
        10.5.3 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch TCT 487  
           10.5.3.1 TCT-Vorgehen 487  
           10.5.3.2 TCT-Organisation 490  
        10.5.4 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch KAIZEN 492  
           10.5.4.1 KAIZEN-Vorgehen 492  
           10.5.4.2 KAIZEN-Organisation 497  
        10.5.5 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch Six Sigma 499  
           10.5.5.1 Six Sigma-Vorgehen 499  
           10.5.5.2 Integration von Six Sigma und Geschäftsprozessmanagement 500  
        10.5.6 Flankierende Maßnahmen zur kontinuierlichen Steigerung der Prozessleistung 502  
     10.6 Literatur zum Kapitel 10 504  
  11 Zehn Jahre Geschäftsprozessmanagement bei Siemens Medical Solutions 506  
     11.1 Einleitung 506  
     11.2 Profil des Unternehmens 506  
     11.3 Geschäftliche Schwierigkeiten in der Vergangenheit 507  
     11.4 Med-Geschäftsprozessmanagement 507  
        11.4.1 Einführen des Geschäftsprozessmanagements 507  
        11.4.2 Prozessmodell: Med-Prozesshaus 510  
        11.4.3 Prozessorganisation 513  
        11.4.4 Prozesscontrolling 515  
        11.4.5 Prozessverbesserung 520  
        11.4.6 Mitarbeiter 521  
        11.4.7 IT-Unterstützung 523  
     11.5 Erreichtes durch Geschäftsprozessmanagement 524  
     11.6 Erfolgsfaktoren 526  
  12 Geschäftsprozessmanagement bei Siemens Health Services, USA 528  
     12.1 Ausgangssituation 528  
     12.2 Warum Geschäftsprozessmanagement? 529  
     12.3 Integration des HS-Geschäftsprozessmanagementsystems in das HS- Qualitätsmanagementsystem 529  
        12.3.1 Geschäftsprozessmodell 529  
        12.3.2 Rollen 533  
        12.3.3 Leistungsmessung und Berichtswesen 534  
           12.3.3.1 Ziele, Prozessmessung und Assessments 534  
           12.3.3.2 Regelmäßige Berichterstattung 536  
     12.4 Einführung des HS-Geschäftsprozessmanagements 537  
     12.5 Erfahrungen 539  
     12.6 Fünf Jahre später: Wie sich das System weiterentwickelt hat 541  
        12.6.1 Organisation 542  
        12.6.2 Verpflichtung der Mitarbeiter: Line-of-Sight 542  
        12.6.3 Reengineering des Softwareentwicklungsprozesses 543  
        12.6.4 Implementierung von Six Sigma zur Erreichung deutlicher Prozessverbesserungen 543  
        12.6.5 Kontinuierliche Verbesserung endet nie: Weitere Verbesserungen sind unterwegs 545  
        12.6.6 Zusammenfassung 546  
  13 Geschäftsprozessmanagement in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel SCANSONIC 548  
     13.1 Kurzprofil SCANSONIC 548  
     13.2 Gründe für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements 548  
     13.3 Projektdefinition 549  
        13.3.1 Projektziele 549  
        13.3.2 Kontrolle der Erfolgsvoraussetzungen 550  
        13.3.3 Projektplanung 551  
        13.3.4 Projektkontrolle 551  
     13.4 Projektdurchführung 552  
        13.4.1 Klärung der Ausgangssituation 552  
        13.4.2 Identifizierung der Geschäftsprozesse 553  
        13.4.3 Implementierung der Geschäftsprozesse 556  
           13.4.3.1 Produktentstehungsprozess 556  
           13.4.3.2 Vertriebsprozess 558  
           13.4.3.3 Auftragsabwicklungsprozess 559  
           13.4.3.4 Serviceprozess 562  
           13.4.3.5 Strategieplanungsprozess 565  
     13.5 Was hat das Projekt positiv beeinflusst? 566  
     13.6 Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements bei SCANSONIC 566  
  14 Geschäftsprozessmanagement in der Lufthansa Cargo AG 568  
     14.1 Kurzprofil Lufthansa Cargo AG 568  
     14.2 Gründe für die Einführung des Geschäftsprozessmanagements bei der LCAG 568  
     14.3 Vorgehen bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements bei der LCAG 569  
     14.4 Das LCAG-Geschäftsprozessmanagementsystem 570  
        14.4.1 Das LCAG-Geschäftsprozessmodell 570  
        14.4.2 Prozessorganisation 571  
        14.4.3 Continuous Process Management (CPM) 574  
        14.4.4 Prozesscontrolling 575  
        14.4.5 Vorgehen und Methoden zur Steigerung der Leistungen in den Geschäftsprozessen 577  
        14.4.6 IT-Unterstützung 581  
        14.4.7 Zusammenspiel von Geschäftsprozessmanagement und IT 582  
     14.5 Bisherige Ergebnisse und zukünftige Ziele (Ausbaustufen) 583  
     14.6 Erfahrungen 583  
     14.7 Literatur zum Kapitel 14 586  
  15 Was bringt Geschäftsprozessmanagement? 588  
     15.1 Wirkungen von Einzelmethoden des Geschäftsprozessmanagements 588  
        15.1.1 Wirkungen des Business Process Reengineering (BPR) 588  
        15.1.2 Wirkungen von Total Cycle Time (TCT) 588  
        15.1.3 Wirkungen von KAIZEN 589  
        15.1.4 Wirkungen von Six Sigma 592  
     15.2 Wirkungen des integrierten Geschäftsprozessmanagements 595  
     15.3 Resümee 598  
     15.4 Literatur zum Kapitel 15 599  
  16 Informationsquellen zum Themenfeld Geschäftsprozessmanagement 602  
     Berichte über Anwendungen des Geschäftsprozessmanagements 602  
  17 Literatur 604  
  18 Stichwortverzeichnis 633  
  Die Autoren 640  
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