Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen
von: Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann
Carl Hanser Fachbuchverlag, 2007
ISBN: 9783446415171
Sprache: Deutsch
641 Seiten, Download: 15510 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
Mehr zum Inhalt
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen
Vorwort zur ersten Auflage | 6 | ||
Vorwort zur sechsten Auflage | 8 | ||
Inhaltsverzeichnis | 10 | ||
Abkürzungsverzeichnis | 22 | ||
1 Warum Geschäftsprozessmanagement? | 26 | ||
1.1 Anforderungen an Unternehmen | 26 | ||
1.2 Probleme in Unternehmen | 27 | ||
1.3 Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg | 29 | ||
1.4 Geschäftsprozessmanagement im Vergleich mit anderen Managementkonzepten und - methoden | 37 | ||
1.4.1 Überblick | 37 | ||
1.4.2 Strategisches Management, Kernkompetenzen | 37 | ||
1.4.3 Balanced Scorecard | 39 | ||
1.4.4 Restrukturierung und Ressourcenanpassung ( Rightsizing, Downsizing) | 40 | ||
1.4.5 Wertmanagement | 40 | ||
1.4.6 Asset Management | 41 | ||
1.4.7 Total Quality Management (TQM) | 42 | ||
1.4.8 Change Management | 43 | ||
1.4.9 Wissensmanagement | 44 | ||
1.4.10 Customer Relationship Management (CRM) | 45 | ||
1.4.11 Supply Chain Management (SCM) | 45 | ||
1.4.12 Product Lifecycle Management (PLM) | 46 | ||
1.4.13 Lean Management | 46 | ||
1.4.14 Simultaneous Engineering | 47 | ||
1.4.15 Business Process Reengineering (BPR) | 47 | ||
1.4.16 KAIZEN, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) | 48 | ||
1.4.17 Six Sigma | 49 | ||
1.4.18 Prozesskostenrechnung | 49 | ||
1.4.19 Benchmarking | 50 | ||
1.4.20 Outsourcing, Insourcing | 51 | ||
1.4.21 Zusammenfassende Bewertung | 51 | ||
1.5 Geschäftsprozessmanagement und Informationstechnologie ( IT) | 54 | ||
1.5.1 IT-Tools für Geschäftsprozessmanagement | 54 | ||
1.5.2 ERP-Systeme | 56 | ||
1.5.3 Electronic Business | 58 | ||
1.5.4 Beziehungen zwischen IT und Geschäftsprozessmanagement | 60 | ||
1.6 Geschäftsprozessmanagement und Qualitätsmanagement | 61 | ||
1.6.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements | 61 | ||
1.6.2 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement | 62 | ||
1.6.3 ISO 9000 ff.: 2000 und Geschäftsprozessmanagement | 64 | ||
1.7 Compliance Management und Geschäftsprozessmanagement | 68 | ||
1.8 Anstöße zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements | 69 | ||
1.9 Historische Entwicklung | 70 | ||
1.10 Aktueller Stand des Geschäftsprozessmanagements in der Praxis | 72 | ||
1.11 Das Wichtigste in Kürze | 77 | ||
1.12 Literatur zum Kapitel 1 | 79 | ||
2 Was sind Geschäftsprozesse? | 88 | ||
2.1 Unterschiede zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen | 88 | ||
2.2 Kundenorientierung als zentrale Leitlinie | 93 | ||
2.3 Funktions- versus Prozessorganisation | 97 | ||
2.4 Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse | 102 | ||
2.4.1 Charakterisierung von primären und sekundären Geschäftsprozessen | 102 | ||
2.4.2 Anzahl der Geschäftsprozesse | 105 | ||
2.4.3 Prozesslandkarte | 106 | ||
2.5 Das Wichtigste in Kürze | 108 | ||
2.6 Literatur zum Kapitel 2 | 109 | ||
3 Welchen Einfluss hat die Geschäftsstrategie auf Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement? | 114 | ||
3.1 Strategisches und operatives Geschäftsprozessmanagement | 114 | ||
3.2 Strategische Bezugsbasis der Geschäftsprozesse | 117 | ||
3.3 Abhängigkeiten zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessmanagement | 121 | ||
3.4 Kernkompetenzen und Kernprozesse | 122 | ||
3.5 Kritische Erfolgsfaktoren | 124 | ||
3.6 Gewichtung von Geschäftsprozessen | 125 | ||
3.7 Shared Services | 129 | ||
3.8 Outsourcing von Geschäftsprozessen | 131 | ||
3.9 Prozessintegration in Netzwerken | 137 | ||
3.10 Strategieplanungsprozess | 138 | ||
3.11 Das Wichtigste in Kürze | 140 | ||
3.12 Literatur zum Kapitel 3 | 142 | ||
4 Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert? | 146 | ||
4.1 Identifizierung von Geschäftsprozessen | 146 | ||
4.1.1 Top-down- und Bottom-up-Vorgehen | 146 | ||
4.1.2 Ausgangsdaten der Prozessidentifizierung | 148 | ||
4.1.3 Vorgehen bei der Prozessidentifizierung | 152 | ||
4.1.4 Überprüfung der Prozessidentifizierung | 152 | ||
4.2 Gestaltung und Beschreibung der Geschäftsprozesse | 153 | ||
4.2.1 Organisatorische Gestaltungsregeln | 153 | ||
4.2.1.1 Begrenzung der Geschäftsprozesse | 154 | ||
4.2.1.2 Strukturierung der Geschäftsprozesse | 155 | ||
4.2.1.3 Ernennung von Prozessverantwortlichen | 157 | ||
4.2.1.4 Festlegung der Bearbeitungsobjekte | 158 | ||
4.2.1.5 Konzentration auf Wertschöpfung | 159 | ||
4.2.1.6 Gestaltung des Prozessablaufs | 160 | ||
4.2.1.7 Bildung von Prozessvarianten | 164 | ||
4.2.1.8 Festlegung der Prozessinputs und Lieferanten | 165 | ||
4.2.2 Prozessbeschreibung und -dokumentation | 168 | ||
4.2.2.1 Beschreibung der Geschäftsprozesse | 168 | ||
4.2.2.2 Beschreibung der Teilprozesse | 170 | ||
4.2.2.3 Prozess-Organisations-Diagramm (PO-Diagramm) | 170 | ||
4.2.2.4 Prozessdokumentation | 171 | ||
4.3 Rollen im Geschäftsprozessmanagement | 176 | ||
4.3.1 Überblick | 176 | ||
4.3.2 Rollen einzelner Personen in Prozessorganisationen | 179 | ||
4.3.2.1 GPM-Projektleiter | 179 | ||
4.3.2.2 Prozessberater | 180 | ||
4.3.2.3 Chief Process Officer/Prozessmanager | 180 | ||
4.3.2.4 Geschäfts- und Teilprozessverantwortliche | 184 | ||
4.3.2.5 Prozesscontroller | 187 | ||
4.3.2.6 Prozessmitarbeiter | 189 | ||
4.3.3 Rollen von Gremien und Teams in Prozessorganisationen | 190 | ||
4.3.3.1 GPM Control Board | 190 | ||
4.3.3.2 Managementteam | 191 | ||
4.3.3.3 Prozessteam | 193 | ||
4.3.3.4 KAIZEN-Team | 194 | ||
4.4 Einbettung der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation | 195 | ||
4.4.1 Einfluss der Geschäftsprozesse auf die Aufbauorganisation | 195 | ||
4.4.2 Formen der Prozessorganisation | 196 | ||
4.4.2.1 Überblick | 196 | ||
4.4.2.2 Einfluss-Prozessorganisation | 197 | ||
4.4.2.3 Matrix-Prozessorganisation | 199 | ||
4.4.2.4 Reine Prozessorganisation | 201 | ||
4.4.2.5 Kompetenzzentren in der Prozessorganisation | 202 | ||
4.4.3 Umsetzung der Prozessorganisation | 204 | ||
4.4.4 Projektorganisation und Prozessorganisation | 207 | ||
4.5 Das Wichtigste in Kürze | 209 | ||
4.6 Literatur zum Kapitel 4 | 212 | ||
5 Beschreibung von Geschäftsprozessen in der Praxis | 220 | ||
5.1 Übersicht | 220 | ||
5.2 Primäre Geschäftsprozesse | 225 | ||
5.2.1 Innovationsprozess | 225 | ||
5.2.1.1 Inhaltliche Beschreibung | 225 | ||
5.2.1.2 Formale Beschreibung | 226 | ||
5.2.2 Produktplanungsprozess | 227 | ||
5.2.2.1 Inhaltliche Beschreibung | 227 | ||
5.2.2.2 Formale Beschreibung | 229 | ||
5.2.3 Produktentwicklungsprozess | 230 | ||
5.2.3.1 Inhaltliche Beschreibung | 230 | ||
5.2.3.2 Formale Beschreibung | 233 | ||
5.2.4 Vertriebsprozess | 234 | ||
5.2.4.1 Inhaltliche Beschreibung | 234 | ||
5.2.4.2 Formale Beschreibung | 235 | ||
5.2.5 Auftragsabwicklungsprozess | 236 | ||
5.2.5.1 Inhaltliche Beschreibung | 236 | ||
5.2.5.2 Formale Beschreibung | 239 | ||
5.2.6 Serviceprozess | 240 | ||
5.2.6.1 Inhaltliche Beschreibung | 240 | ||
5.2.6.2 Formale Beschreibung | 243 | ||
5.3 Sekundäre Geschäftsprozesse | 244 | ||
5.3.1 Strategieplanungsprozess | 244 | ||
5.3.1.1 Inhaltliche Beschreibung Entwicklungsdokumentation | 244 | ||
5.3.1.2 Formale Beschreibung | 245 | ||
5.3.2 Personalmanagementprozess | 246 | ||
5.3.3 Finanzmanagementprozess | 247 | ||
5.3.4 Ressourcenmanagementprozess | 247 | ||
5.3.5 IT-Managementprozess | 247 | ||
5.3.6 Qualitätsmanagementprozess | 248 | ||
5.3.7 Controllingprozess | 248 | ||
5.4 Verbreitung der Geschäftsprozesse in der Praxis | 249 | ||
5.5 Literatur zum Kapitel 5 | 250 | ||
6 Prozessstandardisierung und Prozessmodelle | 252 | ||
6.1 Standardisierung von Geschäftsprozessen | 252 | ||
6.2 Geschäftsprozessmodelle | 255 | ||
6.3 Referenzmodelle | 258 | ||
6.4 Unternehmensprozessmodelle | 260 | ||
6.5 SCOR-Referenzmodell | 264 | ||
6.6 Siemens Process Framework (SPF) | 266 | ||
6.6.1 Anstoß und Ziel | 266 | ||
6.6.2 Struktur | 268 | ||
6.6.2.1 Komponenten | 268 | ||
6.6.2.2 Customer Relationship Management (CRM) | 272 | ||
6.6.2.3 Supply Chain Management (SCM) | 272 | ||
6.6.2.4 Product Lifecycle Management (PLM) | 273 | ||
6.6.2.5 Management- und Supportprozesse | 273 | ||
6.6.3 Prozesscontrolling | 274 | ||
6.6.4 Einführung | 275 | ||
6.7 Das Wichtigste in Kürze | 275 | ||
6.8 Literatur zum Kapitel 6 | 277 | ||
7 Wie werden Geschäftsprozesse geplant, kontrolliert und gesteuert? | 280 | ||
7.1 Prozesscontrolling | 280 | ||
7.2 Strategische Prozessplanung | 283 | ||
7.2.1 Ziele und Aufgaben | 283 | ||
7.2.2 Methoden | 285 | ||
7.2.2.1 Balanced Scorecard | 285 | ||
7.2.2.2 Strategy Map | 289 | ||
7.3 Strategische Prozesskontrolle und -steuerung | 290 | ||
7.4 Operative Prozessplanung | 291 | ||
7.4.1 Ziele und Aufgaben | 291 | ||
7.4.2 Festlegung der Leistungsparameter | 291 | ||
7.4.2.1 Anforderungen | 291 | ||
7.4.2.2 Kundenzufriedenheit | 295 | ||
7.4.2.3 Prozesszeiten und Prozesstermine | 300 | ||
7.4.2.4 Prozessqualität | 312 | ||
7.4.2.5 Prozesskosten | 318 | ||
7.4.2.6 Prozessressourcen und Prozessbudget | 322 | ||
7.4.3 Planung der operativen Prozessziele | 322 | ||
7.4.3.1 Vorgehensweise | 322 | ||
7.4.3.2 Top-down-Zielplanung | 325 | ||
7.4.3.3 Bottom-up-Zielplanung | 325 | ||
7.4.3.4 Zielvereinbarungen | 327 | ||
7.4.4 Ergebnisse der operativen Prozessplanung | 331 | ||
7.5 Operative Prozesskontrolle | 333 | ||
7.5.1 Ziele und Aufgaben | 333 | ||
7.5.2 Laufende Prozesskontrolle | 334 | ||
7.5.2.1 Messsystem | 334 | ||
7.5.2.2 Durchführung von Leistungsmessungen | 336 | ||
7.5.2.3 Prozessbeherrschung und Prozessfähigkeit | 337 | ||
7.5.3 Periodische Prozesskontrolle | 339 | ||
7.5.3.1 Selbstbewertung von Geschäftsprozessen (Prozessassessments) | 339 | ||
7.5.3.2 GPM-Reifegradmodell | 341 | ||
7.5.3.3 Checklisten GPM-Reifegradmodell | 349 | ||
7.5.3.4 Sonstige Prozessreifegradmodelle | 359 | ||
7.5.3.5 Prozessaudit | 365 | ||
7.5.3.6 Unterschiede zwischen Prozessaudit und Prozessassessment | 367 | ||
7.5.3.7 Prozessvalidierung | 368 | ||
7.6 Operative Informationsversorgung | 369 | ||
7.6.1 Ziele und Aufgaben | 369 | ||
7.6.2 Prozessbericht | 370 | ||
7.6.3 Process Performance Management-System | 373 | ||
7.7 Operative Prozesssteuerung | 374 | ||
7.8 Organisation des Prozesscontrolling | 378 | ||
7.8.1 Abhängigkeiten zwischen Prozessorganisation und Prozesscontrolling | 378 | ||
7.8.2 Zentrales Prozesscontrolling | 379 | ||
7.8.3 Dezentrales Prozesscontrolling | 380 | ||
7.9 Stand des Prozesscontrolling | 381 | ||
7.10 Das Wichtigste in Kürze | 382 | ||
7.11 Literatur zum Kapitel 7 | 386 | ||
8 Wie wird die Leistung in Geschäftsprozessen gesteigert? | 394 | ||
8.1 Methoden der Leistungssteigerung | 394 | ||
8.2 Business Process Reengineering (BPR) | 397 | ||
8.2.1 Ziele und Konzept | 397 | ||
8.2.2 Beurteilung des BPR | 399 | ||
8.3 Methoden der Prozessverbesserung | 401 | ||
8.3.1 Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma im Vergleich | 401 | ||
8.3.2 Total Cycle Time (TCT) | 408 | ||
8.3.3 KAIZEN | 411 | ||
8.3.4 Six Sigma | 416 | ||
8.4 Prozesssimulation | 421 | ||
8.5 Das Wichtigste in Kürze | 422 | ||
8.6 Literatur zum Kapitel 8 | 425 | ||
9 Wie wird Geschäftsprozessmanagement eingeführt? | 430 | ||
9.1 Veränderungen und Widerstände | 430 | ||
9.2 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren | 435 | ||
9.3 Generelles Vorgehenskonzept | 439 | ||
9.4 Das Wichtigste in Kürze | 442 | ||
9.5 Literatur zum Kapitel 9 | 443 | ||
10 Praxiserprobter Vorschlag zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements | 448 | ||
10.1 Vorgehensphasen | 448 | ||
10.2 Positionierung | 451 | ||
10.2.1 Vorgehen | 451 | ||
10.2.2 Strategische Analyse | 451 | ||
10.2.3 EQA-Assessment | 452 | ||
10.2.4 Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ziele | 455 | ||
10.2.5 Geschäftsprozesstraining (Workshop A) | 455 | ||
10.3 Identifizierung | 457 | ||
10.3.1 Vorgehen | 457 | ||
10.3.2 Managementworkshop (Workshop B) | 457 | ||
10.3.3 Klärung der geschäftspolitischen Ausgangsdaten | 459 | ||
10.3.4 Identifizierung der Geschäftsprozesse | 459 | ||
10.3.5 Strukturierung der Geschäftsprozesse | 463 | ||
10.3.6 Festlegung der Leistungsparameter und Prozessmessgrößen | 466 | ||
10.3.7 Ernennung der Geschäftsprozessverantwortlichen | 467 | ||
10.3.8 Aktionsplan zur Implementierung des Geschäftsprozessmanagements | 467 | ||
10.4 Implementierung | 468 | ||
10.4.1 Vorgehen | 468 | ||
10.4.2 Implementierung der Geschäftsprozesse | 469 | ||
10.4.2.1 Gründung des Prozess- und Managementteams | 469 | ||
10.4.2.2 Überprüfung und Beschreibung der Teilprozesse | 470 | ||
10.4.2.3 Prozessdokumentation | 471 | ||
10.4.2.4 Unterstützung durch Prozessberater | 472 | ||
10.4.3 Implementierung des Prozesscontrolling | 473 | ||
10.4.3.1 Messsystem | 473 | ||
10.4.3.2 Prozessbericht | 476 | ||
10.4.4 Anpassung der Aufbauorganisation | 477 | ||
10.4.5 Zuordnung von Prozessressourcen | 477 | ||
10.4.6 Unterstützung durch IT | 478 | ||
10.4.7 Workshop C | 479 | ||
10.5 Optimierung | 480 | ||
10.5.1 Bedeutung | 480 | ||
10.5.2 Radikale Steigerung der Prozessleistung durch BPR | 481 | ||
10.5.2.1 BPR-Vorgehen | 481 | ||
10.5.2.2 BPR-Organisation | 485 | ||
10.5.3 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch TCT | 487 | ||
10.5.3.1 TCT-Vorgehen | 487 | ||
10.5.3.2 TCT-Organisation | 490 | ||
10.5.4 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch KAIZEN | 492 | ||
10.5.4.1 KAIZEN-Vorgehen | 492 | ||
10.5.4.2 KAIZEN-Organisation | 497 | ||
10.5.5 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch Six Sigma | 499 | ||
10.5.5.1 Six Sigma-Vorgehen | 499 | ||
10.5.5.2 Integration von Six Sigma und Geschäftsprozessmanagement | 500 | ||
10.5.6 Flankierende Maßnahmen zur kontinuierlichen Steigerung der Prozessleistung | 502 | ||
10.6 Literatur zum Kapitel 10 | 504 | ||
11 Zehn Jahre Geschäftsprozessmanagement bei Siemens Medical Solutions | 506 | ||
11.1 Einleitung | 506 | ||
11.2 Profil des Unternehmens | 506 | ||
11.3 Geschäftliche Schwierigkeiten in der Vergangenheit | 507 | ||
11.4 Med-Geschäftsprozessmanagement | 507 | ||
11.4.1 Einführen des Geschäftsprozessmanagements | 507 | ||
11.4.2 Prozessmodell: Med-Prozesshaus | 510 | ||
11.4.3 Prozessorganisation | 513 | ||
11.4.4 Prozesscontrolling | 515 | ||
11.4.5 Prozessverbesserung | 520 | ||
11.4.6 Mitarbeiter | 521 | ||
11.4.7 IT-Unterstützung | 523 | ||
11.5 Erreichtes durch Geschäftsprozessmanagement | 524 | ||
11.6 Erfolgsfaktoren | 526 | ||
12 Geschäftsprozessmanagement bei Siemens Health Services, USA | 528 | ||
12.1 Ausgangssituation | 528 | ||
12.2 Warum Geschäftsprozessmanagement? | 529 | ||
12.3 Integration des HS-Geschäftsprozessmanagementsystems in das HS- Qualitätsmanagementsystem | 529 | ||
12.3.1 Geschäftsprozessmodell | 529 | ||
12.3.2 Rollen | 533 | ||
12.3.3 Leistungsmessung und Berichtswesen | 534 | ||
12.3.3.1 Ziele, Prozessmessung und Assessments | 534 | ||
12.3.3.2 Regelmäßige Berichterstattung | 536 | ||
12.4 Einführung des HS-Geschäftsprozessmanagements | 537 | ||
12.5 Erfahrungen | 539 | ||
12.6 Fünf Jahre später: Wie sich das System weiterentwickelt hat | 541 | ||
12.6.1 Organisation | 542 | ||
12.6.2 Verpflichtung der Mitarbeiter: Line-of-Sight | 542 | ||
12.6.3 Reengineering des Softwareentwicklungsprozesses | 543 | ||
12.6.4 Implementierung von Six Sigma zur Erreichung deutlicher Prozessverbesserungen | 543 | ||
12.6.5 Kontinuierliche Verbesserung endet nie: Weitere Verbesserungen sind unterwegs | 545 | ||
12.6.6 Zusammenfassung | 546 | ||
13 Geschäftsprozessmanagement in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel SCANSONIC | 548 | ||
13.1 Kurzprofil SCANSONIC | 548 | ||
13.2 Gründe für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements | 548 | ||
13.3 Projektdefinition | 549 | ||
13.3.1 Projektziele | 549 | ||
13.3.2 Kontrolle der Erfolgsvoraussetzungen | 550 | ||
13.3.3 Projektplanung | 551 | ||
13.3.4 Projektkontrolle | 551 | ||
13.4 Projektdurchführung | 552 | ||
13.4.1 Klärung der Ausgangssituation | 552 | ||
13.4.2 Identifizierung der Geschäftsprozesse | 553 | ||
13.4.3 Implementierung der Geschäftsprozesse | 556 | ||
13.4.3.1 Produktentstehungsprozess | 556 | ||
13.4.3.2 Vertriebsprozess | 558 | ||
13.4.3.3 Auftragsabwicklungsprozess | 559 | ||
13.4.3.4 Serviceprozess | 562 | ||
13.4.3.5 Strategieplanungsprozess | 565 | ||
13.5 Was hat das Projekt positiv beeinflusst? | 566 | ||
13.6 Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements bei SCANSONIC | 566 | ||
14 Geschäftsprozessmanagement in der Lufthansa Cargo AG | 568 | ||
14.1 Kurzprofil Lufthansa Cargo AG | 568 | ||
14.2 Gründe für die Einführung des Geschäftsprozessmanagements bei der LCAG | 568 | ||
14.3 Vorgehen bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements bei der LCAG | 569 | ||
14.4 Das LCAG-Geschäftsprozessmanagementsystem | 570 | ||
14.4.1 Das LCAG-Geschäftsprozessmodell | 570 | ||
14.4.2 Prozessorganisation | 571 | ||
14.4.3 Continuous Process Management (CPM) | 574 | ||
14.4.4 Prozesscontrolling | 575 | ||
14.4.5 Vorgehen und Methoden zur Steigerung der Leistungen in den Geschäftsprozessen | 577 | ||
14.4.6 IT-Unterstützung | 581 | ||
14.4.7 Zusammenspiel von Geschäftsprozessmanagement und IT | 582 | ||
14.5 Bisherige Ergebnisse und zukünftige Ziele (Ausbaustufen) | 583 | ||
14.6 Erfahrungen | 583 | ||
14.7 Literatur zum Kapitel 14 | 586 | ||
15 Was bringt Geschäftsprozessmanagement? | 588 | ||
15.1 Wirkungen von Einzelmethoden des Geschäftsprozessmanagements | 588 | ||
15.1.1 Wirkungen des Business Process Reengineering (BPR) | 588 | ||
15.1.2 Wirkungen von Total Cycle Time (TCT) | 588 | ||
15.1.3 Wirkungen von KAIZEN | 589 | ||
15.1.4 Wirkungen von Six Sigma | 592 | ||
15.2 Wirkungen des integrierten Geschäftsprozessmanagements | 595 | ||
15.3 Resümee | 598 | ||
15.4 Literatur zum Kapitel 15 | 599 | ||
16 Informationsquellen zum Themenfeld Geschäftsprozessmanagement | 602 | ||
Berichte über Anwendungen des Geschäftsprozessmanagements | 602 | ||
17 Literatur | 604 | ||
18 Stichwortverzeichnis | 633 | ||
Die Autoren | 640 | ||
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